为什么即使我给员工开高薪，员工却仍然离职跳槽？
为什么尽管我精心设计人力资源方案，领导却不认可？
为什么公司人力资源体系已经很完整，却始终无法完成绩效目标？
企业出现这些问题，均说明人力资源管理系统出现了矛盾。那么，人力资源管理决策中常见的矛盾有哪些？又需要从何处着手避免呢？其实，人力资源管理中遇到的矛盾也分为主要矛盾和次要矛盾，以下五大方面的矛盾属于主要矛盾，是企业人力资源管理中必须高度重视的方面。
矛盾一：系统和板块的矛盾
当前，企业员工中反映较多的问题即是薪酬问题，许多企业员工对薪酬的满意度不够高。对此情况，许多企业HR将视线放在“如何改进薪酬体系”上，千方百计设计提高薪酬或激励机制的方案。但殊不知，企业HR的这一举措却陷入了“头痛医头、脚疼医脚”的陷阱。
其实，人力资源管理是有着众多管理模块的，虽然表面上看每个模块是相对独立的，但实际上模块间是紧密联系的。仍以上述薪酬问题为例，员工薪酬满意度不高，看似源于缺乏薪酬激励机制或调薪机制，但深入解析后可发现，薪酬不高还连带着企业成长能力是否足够强、培训机制是否到位、干部管理是否合理、资格评审机制是否健全等其他人力资源板块。所以，面对人力资源难题时，必须将个别板块和整体系统全部考虑在内，只有这样才能解决问题。
那么，如何兼顾各板块自身能力建设和人力资源整个体系呢？对此，可以建立纵向的人力资源管理流程，从人力资源管理闭环——“选人—用人—育人—留人”中细化激励机制，企业HR在选人、用人、育人、管人、评人、励人和留人这7个方面进行顶层设计和系统思考，把其中涉及的板块做实做透，同时注意各板块间的联动。只有这样，才能最终提出解决方案。
矛盾二：企业秩序和企业活力
秩序和活力，是一对矛盾，又是辩证统一的。
所谓秩序，是指有条理地、有组织地安排各构成部门和部分，以求达到企业正常的运转或灵好的外观状态。秩序的具体表现为，企业先行制定规则、坚守规则、完善规则，在此前提下，将资源、要素、资本有机地组织起来，将合适的人、合适的物放在合适的位置上。只有这样，企业内部员工与员工之间、部门与部门之间、员工与部门之间在频繁的企业经营活动中才能形成稳定的关系模式、结构和行为习惯，也才有助于将员工的工作追求、信仰、敬业精神放大到最大化。
我们发现，相对于成熟企业来说，那些初创期且规模较小的企业通常更加活力四射。究其原因，便是初创型企业内部没有过多的条条框框，员工限制性也较少，这给了员工自由发挥作用和创造空间。反观成熟企业，则活力少一些、秩序多一些。
那么，如何平衡好秩序和活力的关系？对此的建议是，企业发展的不同阶段不同，侧重点也应该不一样。对于较为成熟且已具有一定规模企业来说，更大激发活力，应成为该类企业重点思考的方向。而对于初创期中小规模企业来说，秩序建设则应为重点。只有这样，才能帮助企业形成多劳多得、优胜劣汰、奖勤罚懒的业绩文化，形成能者上、平者让、庸者下的市场化人才流动机制。
矛盾三：HR个性与共性的矛盾
HR是一份专业性较强的职业。那么，一名优秀的HR需要什么业务能力？一是扎实的专业素养，拥有人力资源行业的教育背景，学习过《组织行为学》《人力资源管理概论》《薪酬管理原理》《绩效管理》等知识，具有专业的知识结构。二是与人交往的能力。HR的工作对象是“人”,因此需要较强的与人交往能力。体现体现在这几个方面:具有较强的亲和力,善于倾听、善于沟通,善于表达自己的意见等。三是正确的人力资源管理心态。HR最主要的职责就是做好人力资源的布置和安排。但要注意，协商安排工作，并不等同于发号施令。一个好的HR不是发号施令的“监工"，而是要持有正确心态，争做让下属主动“追随"的管理者。
上述是HR的一些共性和基本素养。这些共性和专业素养固然重要，但值得注意的是，当下的时代，也要求HR要培养“个性”。就当前来看，人力资源管理早已过了“一招吃天下”的时代了。一名适应时代需求的HR，应最大化塑造和激发“个性”：一是把自己的经验、知识、技能，在不同的场合和不同的公司切换自如。二是在同一家公司里，对不同的管理场景，也要设计配性的、差异化的个性方案。三是要学会在企业发展的不同阶段顺应形势，及时捕捉到公司战略定位的修正、经营质量的新诉求、人员和年龄结构的转变等，并提出个性化人力资源服务方案。总之，只有处理好共性和个性的矛盾，有共性基础，也有个性应对，才能临危不乱、对症下药、化解问题。
矛盾四：法理契约和心理契约的矛盾
法理契约是指企业和员工通过签订劳动合同、业绩目标合同、保密协议、竞业禁止条款等具有法律效力的合同和文书，来约定企业和员工的权利及义务。而心理契约是一项文化管理，是通过给员工创造心理归属感，引导员工主动爱岗敬业，引导员工主动加强自我约束，自觉履行劳动义务。
法理契约和心理契约是处于矛盾状态的，但两者间的矛盾并非不协调。情况有三：第一，如果企业是属于华为、腾讯、阿里巴巴等大型公司和较为成熟的企业，企业本身的制度体系就很健全、人力资源管理水平较高、员工招聘的素质也比较高，那么，对于这种公司来说，应该更加注重去加强心理契约的建设，通过文化建设，再次激发员工的归属感、激发员工的工作热情。但是，对于那些初创期、规模小，或像外卖、快递、服务员、保洁等行业的企业员工来说，不建议盲目地推动心理契约，因为这可能让本就松散的组织变得更加“拉胯”，滋生更多的南郭先生、懒惰员工，最终使得企业契约精神荡然无存。
矛盾五：员工总量控制与周期性矛盾
在企业的现实生产中，经常面临员工数量的矛盾冲突，尤其是对一些具有生产周期性的企业来说，在生产任务不重时，员工就会显得过多和臃肿。在生产高峰期来临时，员工数量又显得捉襟见肘。因此，有必要找到破解企业内部人员结构总量和周期性矛盾的办法。
对此，建议进行人员结构优化，主要手段则包括：一是严把进入关，非生产高峰期，不该招聘的不要招聘；二是严把出口关，该调整的员工可适当调整到其他部门；三是严把培训关，可以利用非高峰期对核心员工开展培训，增强其技能，以备后续工作之需。
此外，灵活用工也是解决上述人力资源矛盾的重要途径。灵活用工可以帮助企业节约用人成本、解决招聘问题、提高人才保留率和岗位匹配等问题,有效地避免固定核心员工带来的成本。同时，如果企业临时调整一些业务和组织架构，一时无法招聘到合适的全职员工时，灵活用工就能够帮助公司快速有效地完成人员招募，同时帮助企业暂时规避社保稽查、公积金补缴、劳动争议等风险，最终提高企业组织战略的灵活性与高绩效性，是人力资源管理重要的用工方向。
飞兔盯盯