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从企业家的角度探究商业本质
01
在今年的人才市场上，挥舞着钞票招兵买马的，不再是光环笼罩下的互联网企业了。
反倒是像比亚迪一口气吃下了3万人，所以，我们在追踪人才市场变化的同时，一方面探寻了比亚迪招聘和培养的秘密。
（21.3%的青年失业率之下，一口气招聘3万毕业生的底气是什么？）
另一方面，则是重点探究了互联网大厂们对于整个人力体系和管理制度的思考和变化。
腾讯、阿里分拆后的淘宝天猫集团、字节跳动的抖音集团，接下来都会对现有的职级体系和考核制度进行改革。
他们的方式各有不同，但目的却是出奇的一致：少爬梯子，多打粮食，能上能下，适应变化。
我相信，听完昨天和今天的单仁行，一定会让你对组织管理和人力资源有更深入的思考。
02
我们先介绍一下三个企业调整的侧重点。
先讲阿里，因为阿里进行“1+6+N”的分拆后，我们对阿里的变革已经有了预期。
淘宝天猫集团作为阿里的核心业务，站在前线，承担着最重要的“打粮食”任务。
为此，淘宝天猫打算把阿里著名的P序列改为14-28级，28级以上（对应P8以上）就不再靠申请答辩晋升，而是组织进行任命。
基本薪资跟职级相关，但是奖金绩效，就只看你对业务做出的实际贡献。
具体怎么算，是以KPI为主，OKR并行的制度进行考核。
本质上来说，我认为这就是在回归KPI，回到以业务增长为主要的绩效目标。
考核标准只有三个纬度，3.25的不及格走人、3.5的继续努力、3.75的升职。
每个季度都会考核一次，连续两个季度达到3.75就可以直接晋升，但是年终还会有一次全年考核，十人以上团队强制执行末尾淘汰。
淘宝天猫的调整很明确，发了狠的在电商上要业绩，要增长，抢地盘。
管理制度既简单、又残酷，特别是对短期目标的考核表明，阿里现阶段的危机感非常强烈，追求结果比过程更加重要，我不管你怎么想，但请给我一个好的结果。
这也是阿里对于过去迟钝、大公司病的反思，中国电商的一哥，海外没有太大长进，国内的基本盘还跑出了主打下沉市场的拼多多，以及短视频直播电商的抖音，老对手京东也在回归“价格”。
03
那么，腾讯又在做什么样的调整呢？
作为中国互联网企业当中开的最稳的一架马车，腾讯用了23年才把员工发展到10万人。
我记得原来腾讯的朋友还向我自豪的展示过一个记录，腾讯每位员工的平均效益超过千万，也就是每个员工一年撑起了万的营收。
当然，现在腾讯已经不提这个事了。
相反，腾讯的这次调整，大概率要缩减管理层级，也就是少管理，多干活，管理者能上也能下，要给年轻员工创造晋升机会。
什么意思呢？
其实早在年的股东会和财报中就有了端倪。
在年股东大会上，马化腾讲到了降本增效，财报里隐讳的写了一句：“年人才竞争太激烈了，但是我们觉得年会得到缓解”。
当时的我们还不理解这是什么意思。
直到现在，我们借助于文思子牙的AI助手把年财报和年财报做了个对比，答案呼之欲出。
腾讯在年极其少见的出现了营收和利润的双负增长。
不要看营收只是下降了1%，但是股东应占的盈利同比下降了16%。
作为中国最赚钱的互联网巨头，腾讯让股东们失望了。
所以，腾讯马上开始了调整，从年下半年就在优化成本结构，精简非核心业务。
具体怎么做呢？
秘密隐藏在了财报当中。
我们注意到了一个有趣的数据，腾讯在年员工总数看起来好像只比年少了人。
但在后续的其他项目里，我们看到一句话，截止年最后一天，腾讯的正式员工只有6万人。
我们经过对比计算，实际上腾讯的正式员工减少了近人，除开这6万人，其他4万皆为外包。
而这一次的调整，更是在整体人数已经优化的基础上，减少招聘，同时对管理者和晋升体系提出了深层次的要求，特别是管理者要全方位降本增效。
就像腾讯总裁刘炽平说的“Goodisnotgoodenough”，如果你想当管理者，或者你现在是一个管理者，那么，做到好还不叫足够好。
“温文尔雅”的腾讯好像发现，如果公司里没人愿意当坏人，受累的就是业务本身。
缩减管理层级，恰巧和阿里相反，这本身就意味着晋升难度会加大，腾讯接下来会有一批管理者要让出位置。
毕竟，决定一个业务走向的是团队的领导，如果他不行，团队有再好的想法和投入都不行。
04
当然，相比较于阿里用了19年，腾讯用了23年，字节跳动是特殊的新贵，他们只花了8年就成长为了一家10万人企业。
特别是短视频直播的抖音电商，被视为字节跳动收入的最强引擎。
起初，为了保持“dayone”的创业状态，张一鸣没有限制招聘人数，只要团队认为需要，那么就全盘接手，最好连你同学、团队全部打包进来，对人才非常饥渴。
字节跳动甚至都给招聘搞了个中台，要求名校毕业生要有80%的触达率，当天面试，当天发offer，计算机应届生30万的年薪就是这么搞出来的。
为此，字节跳动是没有设计固定的晋升机制和职级体系，也不怎么重视人才培养，转而用“双月OKR”和“环评”进行从上到下的统一考核，张一鸣自己带头写OKR。
什么意思呢？
你一进公司就要给自己制定双月目标，填写公开的OKR，两个月之后进行目标考核，同时让你身边的同事、领导、协同部门进行打分。
所以，字节跳动从不培养人，只招聪明人。
因为只有那些目标感明确，懂得自我迭代的人，才能在2个月一次的考核中坚持下来，
业务有成长，那就是最好的晋升证明。
然而到了今天，字节跳不动了，起码张一鸣不再写自己的OKR了，双月考核也成了季度考核。
因为在高增长时期，聪明人的创新和新业务的增长，能掩盖所有矛盾。
但是高增长总有尽头，外部要竞争，内部也要竞争，新业务的成功几率越来越小，老项目的增长开始乏力。
创业总会要走进瓶颈，总要进入到一个成熟期。
于是，字节开始回头思考起了自己的招聘培养制度和晋升体系。
虽然还没有具体的规划，但可以确定，字节跳动不会再大规模扩张，即使是如日中天的抖音集团，如果没有维持住增长态势，裁员将不可避免。
05
讲完了这三家企业，我们会发现一个很奇妙的事，他们三刚好对应了三个阶段的企业。
字节跳动是创业时期的企业，他们坚持维护创业的活力，花大力气堆积人才，用源源不断的新鲜血液去发现创新，创造新项目，获得高增长，然后确定自己的核心业务。
但是当核心业务也开始低增长的时候，就来到了腾讯所在的成熟阶段，有创业的雄心，没了创业的好项目，开始对内降本增效，用制度去维护系统的稳定。
如果还没有用，自家的核心地盘都被别人抢了，那就是到了危机感强烈的阿里了，再不动，我们就得死了。
于是，重组文化，自我涅槃，用“KPI为核心，结果大于过程”唤醒所有人的斗志，我把舒适区全给你砸了，你也就躺不下来了。
当然，这背后还有一条关于时代的主线。
从到年，是移动互联网高速增长的黄金十年，企业通过不断的业务创新，围绕用户需求进行营销，在市场上横向扩张，同时，组织规模也开始纵向上升。
但随着移动互联网用户到顶，核心业务增速放缓，企业不得已放弃规模，用严格的绩效考核以及管理制度，对效率和利润提出更高的要求。
所以，我们也会发现一点，在创业初期，人才是企业的核心竞争力，一旦进入成熟期，组织对人才的管理能力才是核心竞争力。
这也分为了三个层级：
第一是建立可以吸引人才的供应链，用人才的高质量供给去发现好项目。
第二是建立和维护清晰的职级体系和晋升机制，打造一个“能上能下”的循环，问渠哪得清如许，为有源头活水来。
第三个就是齐聚组织“场”的力量，打造企业文化。
当然，我们也不得不承认一点，人力资源的建设，必须要平衡企业短期生存和长期发展之间的矛盾。
短期生存，要求企业遵循效率逻辑，紧盯当下问题，一丝不苟的合理配置资源，容不得半点浪费。
长期发展，则是要求企业遵循柔性逻辑，在长期使命的指引下进行创新和适应。
所以说，尽管我一直在讲企业一定要有长期主义，但我们得明白：
长期主义者绝对不是飘在天上的未来主义者，而是脚踏实地的双元主义者，方向上保持基本不变，方式上就要根据当下形势快速调整，拥抱变化。
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罗英凡
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