（.08.11/mutualhunter/author:JoannaWU）
一、HRBP的六层塔
HRBP全称HumanResourceBusinessPartner，中文翻译过来就是人力资源业务伙伴。有人说，业务伙伴到底需要干点啥？好像和人力资源的六大模块有种若即若离的感觉。
那么我们希望如何定义一个人力资源业务伙伴呢？如何拆解HRBP的规定动作呢？可以从以下六个层次进行考量：
HRBP的六层塔1、业务部门目标以及人才策略匹配类工作
作为一个HRBP或者说是HR的人员，对于自己所支持的业务部门的运作模式、业务部门的走向以及业务需要达成的业绩目标都应该在参与部门会议的过程中都应当有所了解。
在面试一些迫切希望想向HRBP转型的HRM过程中，她们常常会问，我特别希望懂业务，了解业务运作中的各个环节。
比如在一个化工企业，我就经常跑去一线看研发流程与装配，又或者会陪同销售人员去拜访客户，经历实际的场景。
弄懂业务在做什么，他们焦虑什么，他们的目标是什么，痛点是什么？也许都是思考和切入的点。做个有心人，其实弄懂业务没你想象中那么困难。
同时，作为HR，我们如何匹配公司的人才战略支持业务发展推进组织变革，也是我们作为HRBP应当思考的方向。
打个比方讲，如果我们的业务处于极速扩张期，我们的人员配置是否能够跟的上？在技术迭代方面，我们是否已经具备了行业专家？我们现有的人员能力是否能够匹配？
2、提供业务部门解决方案
很多HRBP经常向荞麦抱怨，我不想做事务型工作，员工访谈、团队建设或者员工入离职的管理，可能占据了工作的大部分时间。为什么这些事务型的工作占据了他们大量的时间？是否事务型工作和战略型工作是一个非此即彼的话题呢？
荞麦觉得人力资源工作是在员工进入到公司的各个生命周期中都留下一个个锚点的，所有工作是一个有机的结合整体，有些关键点确实缺一不可。
在关键时刻和员工建立链接：比如在新员工入职的过程中如何帮助他们建立良好的入职体验，在试用期过程中帮助他们更好地适应公司的文化，在学习发展的过程中如何帮助他们匹配资源和机会，在绩效考核的过程中如何做到“不让一个雷锋吃亏”，这些一切的一切都是非常关键的所谓“小事”，也是人才管理工作的基石。
只有在了解清楚组织人的脉络过程中，才能将自己的认知提升到关键层次。毕竟所谓战略性的工作只有在对于组织、业务、人才内外兼修的时候才能推进到下一步。
3、组织及团队有效性
在企业中，我们经常听到的一个词就是“人效”，就是公司的销售业绩增长与人员增长方面的对比。那么作为一个HR如何能够帮助增加组织及团队有效性呢？
可以从硬性指标以及软性指标几个方面进行考量：
硬性指标可以从销售业绩增长VS人员增长，人员成本增长、人员磨损或者招聘成本、学习发展投入成本等综合进行考量；
软性指标可以从团队工作氛围、文化落地或者员工敬业度等不同维度进行考量；
人力资源伙伴可以尝试用人才报表的模式，将信息进行数字化的呈现。用基本客观的事实数据呈现，以及背后的根因深挖，来进行storytelling。人力资源本来就是一项虚实结合的工作，如何从数据整合以及peopleanalytics方面进行数据挖掘，而非简单的数据积累，这是作为一个HR值得推进的方面。
4、前瞻项目及支持
有些同事经常会说HR部门不是在找人就是在找人的路上。那么如何做到防微杜渐、防患于未然。提前做好人才布局或者人力资源项目布局，对流程或者规范进行审视，杜绝风险又或者提升员工体验，这就是我们所说的前瞻项目及内容。
比如，在招聘工作中，我们的offer拒绝率达到了1/3以上，我们的招聘同事始终在抱怨做招聘都做到要吐了。
我们能做什么？其中是哪个环节出了问题？是雇主品牌出了问题？是面试环节出了问题？还是我们的薪酬竞争上出了问题？这些都能帮助我们重新审视工作的重心和重点，进而促进人员效能。
5、问题发掘与辅导
曾经有一位前辈告诉荞麦everythingstartfromconversation。HR除了处理手边的工作外，都应该花更多的时间与我们的同事们相处。当然，有些人会说这样HR是不是就成了包打听或者打小报告的，比如刚和HR说了点心事，马上就传到了这个员工的老板耳朵里。又或者HR在网站上看到某个员工的简历更新了，又会提醒用人部门这位员工心思是不是活络了。
那么我们在和员工或者用人部门相处的过程中谈什么、怎么谈、谈话后如何跟进。如何与员工建立信任关系又在关键保密信息上体现自己的专业度。
又或者当员工抱着巨大的情绪来向HR进行抱怨的时候，如何能够帮助员工处理好情绪并且同时保持自己的正向思维，帮助进行问题分析及辅导而不着急地盖棺定论，是HRBP作为coach的一些基本功。
6、事务型工作的精进
事务型工作的精进operationexcellence。正如在第一点中所说，可能我们有超过50%的时间都在处理事务型的工作。也许这是目前工作状态中紧急迫切需要解决的问题。那么我们就需要把问题推进并做到极致。
了解基本的法律法规以及公司流程是一个方面，如何有技巧地回答员工提问以及处理员工关系也是事务型工作的一个部分，从小事做起，从点滴做起－涓滴之水成海洋。
职海领航配图二、HRBP的业绩如何考核
在考核HR职能六大模块的过程中，每个模块似乎都有非常清晰的指标，但轮到HRBP的时候，每个leader似乎顾左右而言它。
有些leader说我们用，就是业务部门愿意给这个BP进行评价，没有特别设置问题，评论多少都可以，评论越多至少从某个侧面也反应HR深入业务的程度；也有的HRBP说到需要结合相关业务场景。
HRBP在不同企业生命周期做出了应答，考核目标和当前的业务需求与重点相关：比如扩张期的时候要考核BP对于招聘方面的完成效率。
manpowerplanning和执行结果、留存率等。如果业务处于稳定期可能考核，客户熟悉程度如BP和关键客户及所负责员工的沟通交流，比如一定级别的员工必须每年都有一个careertalk，季度会有一个observationreport给业务线负责人。
同时学习与发展这块，员工平均学习小时数，专项需求的员工发展项目落实情况。HRCycle（人才盘点、关键岗位继任者计划及发展、绩效考核等等）这块执行完成情况。关键人才发展计划的%跟踪执行等等。另外一般BP都会做一些跟业务相关的项目，也可以考核目标。
如果企业处于降本增效的时期，他们考核的就会说是人力预算和成本控制，组织优化，流程优化等等部分。
每个支持业务部门的HRBP负责的业务线不同，就需要跟着业务部门的重点指定BP的目标，考核目标也可能部太一样，有些是共通的，有些是目标适应到部门的。
写在后面
DaveUlrich老先生在写HRChampion的时候对于HR需要具备BusinessAcum业务认知这件事情上是起到了一定作用，在企业如何对HRBP进行定位，真正发挥好HRBP的作用，可能是两方面的思考。
一方面是人力资源部门对这个角色的定位，另一方面是业务部门对于这个角色的实际认知。
这当中产生的感知差异或者实际操作差异都会造成HRBP落地难或者变成某个HRM或者职能模块符合HRM的角色。不过如果这样的形式更适合支持业务，也是一种未尝不可的尝试。毕竟适者生存。