管理既是一门科学，也是一门艺术，这同样适用于作为管理学分支的人力资源管理领域，如果从业者能够使用一些好的工具和方法，往往能够起到好的管理效果。HRBP是近些年众多企业非常流行的一个岗位设置，全称是HumanResourcesBusinessPartner，译成中文就是人力资源业务合作伙伴。该岗位设置是基于人力资源三支柱理论，即把人力资源管理架构设为人力专家中心（HRCOE）、人力业务伙伴（HRBP）、人力共享服务中心（HRSSC）三个部分，以更好地服务经营，推动企业经营目标的达成。
HRBP作为三支柱之一，对上要承接HRCOE的HR战略规划和政策落地，对下要推动HR专业在经营业务中的价值发挥，充当特种兵的角色，因此十分重要。曾担任过上市公司高途集团人力资源总监的刘彤先生在《HRBP修炼手册》一书中结合大量案例系统阐述了HRBP的角色定位、作用发挥、能力要求，并提供了系列工具和方法，很有借鉴意义。
以HR与业务部门的合作为例，很多企业的HR从业者被指责为只关心自己的专业“闭门造车”，与实际业务脱节，而避免出现此问题的有效方法就是懂业务语言，用业务部门的“同频”话语与他们沟通，那么什么是业务语言呢？包含3个维度：
基础业务语言，即围绕商业本质产生的语言，如基础财务知识：要会看三张表，资产负债表、现金流量表、利润表，还有市场环境的分析方法等。
特定行业语言，每个行业都有其特性，如地产行业的容积率、公摊面积；零售行业的客流量、客单价、动销率等等。
团队个性语言，即企业中独特的沟通风格，如阿里人就喜欢起金庸武侠小说中的“花名”，外企的中国人用英文名字等。
HR通晓了业务语言，再和业务部门合作时就往往能事半功倍。
企业人力资源管理有两大维度，一是个体的人才发展，二是群体的组织发展。在组织发展中，如何判断群体效能是一个难点，赵彤在书中介绍了组织诊断的四个工具：
一、韦斯伯德的“六盒模型”：
二、麦肯锡的“7S模型”：
三、加尔布雷斯的“星型模型”：
四、开放系统模型：
这四个模型在使用时可以结合其每个维度对应的