绩效指标
在确定绩效目标之后，管理者要为每一个绩效目标选择可衡量的指标。在绩效管理系统中，对员工行为的引导很大程度上就体现在绩效指标的选择和设计上，绩效监控和绩效评价工作的开展就是面向绩效指标的。因此，绩效指标设置的科学与否在很大程度上影响着整个绩效管理系统的成败。
（一）绩效指标的内涵
指标（indicator）是指衡量目标的单位或方法，是指目标预期达到的指数、规格、标准。绩效指标（performanceindicator）是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。由于绩效指标是直接面向绩效评价的，因此绩效指标也叫绩效评价指标或绩效考核指标。
在绩效管理过程中，绩效指标扮演着双重角色，既是“晴雨表”又是“指挥棒”；既用于衡量实际绩效状况，又对管理决策和员工行为产生指引作用。为此，许多组织不仅根据所在行业、组织特性、经营业务和管理状况等情况建立自己的指标库，而且为每一个指标制作了指标卡，以便统一认识和规范操作。在以平衡计分卡为管理工具搭建的管理体系中，常用的指标卡样表一般包括指标描述和指标衡量两个部分，每个部分包括若干栏目，如表所示。指标描述的作用在于确保组织成员对指标形成一致的理解，具体包括指标名称、责任部门/人、所在层面、衡量目标、指标解释和计算公式等栏目。指标衡量的作用在于说明如何对指标实施绩效评价，具体包括评价周期、评价主体、数据来源、绩效基数、目标值、计算单位和评分标准及其等级描述等栏目。
表绩效指标卡样表
（二）绩效指标的类型
为了更好地设计绩效管理系统中的评价指标，制订科学的绩效计划，我们应该熟悉绩效指标的具体分类，并将各类绩效指标纳入绩效评价系统之中。
1．工作业绩评价指标和工作态度评价指标
根据绩效评价内容不同，绩效指标可被分为工作业绩评价指标和工作态度评价指标。
（1）工作业绩评价指标。所谓工作业绩，就是工作行为所产生的结果。对于业绩的考核结果直接反映了绩效管理的最终目的——提高企业的整体绩效，以实现既定的目标。在设计工作业绩指标时，通常的做法是，将业绩具体表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标。这四类指标都属于工作业绩评价指标。
（2）工作态度评价指标。在组织中常常可以看到这样的现象：一个能力很强的人出工不出力，未能实现较高的工作业绩；而一个能力一般的员工兢兢业业，却做出了十分突出的工作业绩。这两种不同的工作态度产生了截然不同的工作结果。因此，工作态度在一定程度上决定了一个员工的实际工作业绩。为了对员工的行为进行引导从而达到绩效管理的目的，绩效评价中应引入对工作态度进行评价的指标。
2．硬指标和软指标
斯坦利·E．西肖尔（StanleyE．Seashore）是当代美国著名的管理学家和社会心理学家，他指出，硬指标（营业额、废品数量等）和软指标（协作关系好坏、顾客满意度等）必须互相补充，两者同等重要。
（1）硬指标。硬指标指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。
硬指标的优点在于，使用硬指标进行绩效评价能够摆脱个人经验和主观意识的影响，具有相当的客观性和可靠性。在处理硬指标的评价结果时，如果需要完成复杂或多变的计算过程，组织还可借助电子计算机等工具来进行，以有效提高评价的可行性和时效性。
但是，硬指标同时也有缺点。当评价所依据的数据不够可靠，或者评价的指标难以量化时，硬指标的评价结果就难以客观和准确了。另外，硬指标的评价过程往往比较死板，在评价的过程中缺乏人的主观性对评价过程的影响。
（2）软指标。软指标指的是主要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标。软指标评价又称专家评价，就是由评价者对系统的输出做出主观的分析，直接对评价对象进行打分或做出模糊评判（如很好、好、一般、不太好或不好）。需要注意的是，软指标与非量化指标并非同一个概念。软指标与硬指标的区别是评价方式上的不同，而量化指标与非量化指标的区别是评价结论表现方式上的不同。
软指标的优点在于，这类指标不受统计数据的限制，可以充分发挥人的智慧和经验。这个主观评价的过程往往能够综合更多的因素，考虑问题更加全面，能避免或减少统计数据可能产生的片面性和局限性。另外，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价能做出更有效的判断。因此，它能够更广泛地运用于评价各种类型的员工。随着科学的发展和模糊数学的应用，软指标评价技术得到了迅猛发展。通过评价软指标并对评价结果进行科学的统计分析，我们能够将软指标评价结果与硬指标评价结果共同运用于各种判断和推断，以提高绩效评价结果的科学性和实用性。
当然，软指标同时也具有不可忽视的弱点。用软指标进行评价的结果容易受评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质。用软指标进行评价得出的评价结果往往缺乏稳定性，尤其在民主氛围不佳的环境中，个人专断性的主观判断经常造成严重的不公平，引起评价对象对评价结果的强烈不满。因此，使用软指标评价应当注意：①软指标的评价通常由多个评价主体共同进行，有时甚至由一个特定的集体共同做出一个评价结论，以实现相互补充，从而产生一个比较完善的结论；②评价者必须对评价对象所从事的工作相当了解，能够通过不完整的数据资料，在利用大量感性资料的基础上看到事物的本质，做出准确的评价。
在实际评价工作中，组织往往不是单纯使用硬指标或软指标进行评价，而是将两类指标加以综合应用，以弥补各自的不足：在数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以软指标进行评价；在数据比较缺乏的情况下，则以软指标为主，辅以硬指标进行评价。在绩效评价中，硬指标评价的结果往往也需要一个定性分析的过程，而软指标评价的结果也要应用模糊数学进行定量化的换算过程。因此，我们在建立指标体系的时候，应尽量将指标量化，收集相关的统计资料，提高评价结果的精确度，同时，还要考虑评价对象的具体情况，将硬指标与软指标的评价技术有效地结合起来使用。
3．“特质、行为、结果”三类绩效评价指标
在很多理论和实证研究中，综合运用“特质、行为、结果”这三类指标进行绩效评价指标体系的设计是一种比较常见的方式。这三类评价指标的详细比较如表所示。
“特质、行为、结果”三类绩效评价指标对照表
4．其他分类方式
按照不同分类标准，绩效指标还有多种分类方式。例如，在平衡计分卡中，绩效指标被分为如下几类：财务指标和非财务指标、客观指标与主观判断指标、前置指标与滞后指标、计分卡指标和仪表盘指标、评价指标和监控指标。这种分类方法具有较高的科学性和合理性，越来越多的管理者采用这种分类方式来认识或管理绩效指标，读者可以参考第二章第四节的相关内容。
（三）绩效指标的设计
1．设计绩效指标的基本要求
绩效指标是绩效计划的重要内容，绩效指标的制定需要遵循独立性、可测性和针对性的基本要求。
（1）独立性。独立性指的是绩效指标之间的界限应清楚明晰，不会发生含义上的重复。这要求各个评价指标尽管有相互作用或相互影响、相互交叉的内容，但一定要有独立的含义和界定。绩效指标名称的措辞要讲究，要能使每一个指标的内容界限清楚，避免产生歧义。在必要的时候组织可通过具体、明确的定义给出操作性的定义，避免指标之间出现重复。例如，“沟通协调能力”和“组织协调能力”中都有“协调”一词，但实际上应用它们的人员类型是不同的，这两种协调能力的含义也是不同的。“沟通协调能力”一般可以运用于评价普通员工，而对于拥有一定数量下属的中层管理人员，则可以通过评价他们的“组织协调能力”来评价他们在部门协调和员工协调中的工作情况。如果在同样的人员身上同时评价这两种协调能力，就容易引起混淆，降低评价的可靠性和准确性。
（2）可测性。评价指标本身的特征和该指标在评价过程中的现实可行性共同决定了评价指标的可测性。一方面，评价指标指向的变量具有变异性，该指标才具有存在的意义。另一方面，在确定绩效评价指标时，还要考虑到评价中可能遇到的种种现实问题，确定获取所需信息的渠道以及是否有相应的评价者能够对该指标做出评价等。
（3）针对性。评价指标应针对某个特定的绩效目标，并反映相应的绩效标准；组织应根据部门职责或岗位职能所要求的各项工作内容及相应的绩效目标和标准来设定每一个绩效评价指标。2．绩效指标的选择依据
组织在确定绩效指标的过程中，需要将以下几个因素作为选择指标的基本依据。
（1）绩效评价的目的。绩效评价的目的是通过对绩效指标的评价来促进绩效目标的实现，从而助推组织战略目标的实现。在绩效管理实践中，每个部门或岗位具体工作内容涉及的指标往往很多，对绩效指标的监控和评价不可能面面俱到，只有在评价中受到重视的指标才能对员工行为产生良好的导向作用。因此，绩效评价的目的是选择绩效指标的一个非常重要的依据。
（2）工作内容和绩效标准。组织、部门和个人的工作内容（绩效任务）和绩效标准事先都应该有明确的规定，以确保工作的顺利进行和工作目标的实现。这些工作内容和标准应该从数量、质量、时间上赋予绩效指标特定的内涵，使绩效指标的名称和定义与工作内容相符，指标的标度与绩效标准相符。这样的绩效指标方能准确地引导员工的行为，使员工的行为与组织的目标一致。
（3）获取绩效信息的便利程度。为了保障绩效监控和绩效评价工作的顺利开展，组织所需信息的来源必须稳定可靠，获取信息的方式应简单可行。获取绩效信息的难易程度并不是直观可以判断的，需要在绩效管理体系的设计过程中，不断地在小范围内试行，不断地进行调整。如果信息来源渠道不可靠或者相关资料呈现矛盾状态，组织就应对绩效指标加以调整，最终使用评价指标能够方便、准确地予以评价。例如，组织通常对员工的工作业绩都是从数量、质量、效率和费用节约四个方面进行评价。但是，对不同的职位而言，组织若想取得这四个方面的信息并非都是可行的。有时，我们可能会发现员工所从事的工作是不可量化的。这时，员工的工作业绩更多地反映在“工作质量”“与同事协作的情况”以及各种“特殊事件”等方面。3．绩效指标的设计方法
常见的设计绩效指标的方法主要包括工作分析法、个案研究法、问卷调查法、专题访谈法及经验总结法。
（1）工作分析法。工作分析是人力资源管理的基本职能，是确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工程。工作分析的主要内容由两部分组成，一是职位说明，二是任职资格。职位说明包括工作性质、职责、进行工作所需的各种资料、工作的物理环境、社会环境、与其他工作相联系的程度等与工作本身有关的信息。任职资格包括员工为了完成本工作应具备的智力、体力、专业知识、工作经验、技能等相关要求。
在制定绩效指标的过程中进行的工作分析，其重点就是分析从事某一职位工作的员工需要具备哪些能力和条件，其职责与工作任务完成情况应以什么指标来评价，并指出这些能力和条件及评价指标中哪些比较重要，哪些相对不那么重要，并对不同的指标完成情况进行定义。
（2）个案研究法。个案研究法是指对个体、群体或组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。例如，根据测评的目的和对象，选择若干个具有典型代表性的人物或事件作为调研对象，通过对他们的系统观察和访谈来分析、确定评定要素。
常见的个案研究法有典型人物（事件）研究与资料研究两大类。典型人物研究是以典型人物的工作情境、行为表现、工作绩效为直接对象，通过对他们的系统观察和分析研究来归纳总结出他们所代表群体的评定要素。资料研究是以表现典型人物或事件的文字材料为研究对象，通过对这些资料的总结、对比和分析，最后归纳出评定要素。
（3）问卷调查法。问卷调查法就是设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给被调查者，让被调查者根据个人的知识与经验，自行选择答案，以收集和征求不同人员的意见。调查的问题应设计得直观、易懂，不宜过多，应尽可能减少被调查者的回答时间，以免影响调查表的回收率和调查质量。例如，研究者通过访谈法把评价某员工的绩效评价指标归纳为40个指标，为了从这40个指标中筛选出关键的评价指标，就可以采用问卷法。
第四，计分法问卷。问卷列出几个等级分数，要求被调查者进行判断选择。
（4）专题访谈法。专题访谈法是指研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法。例如，通过与企业各部门主管、人力资源部门人员、某职位人员等进行访谈获取绩效指标。专题访谈的内容主要围绕下述三个问题展开：①你认为对担任该职位的员工最基本的要求是什么？②该职位员工工作的主要特点是什么？③检验该职位员工工作成效的主要指标是什么？
研究者通过分析汇总访谈所得的资料，可以获取许多极其宝贵的材料。专题访谈法分为个别访谈法和群体访谈法两种。个别访谈轻松、随便、活跃，可快速获取信息。群体访谈以座谈会的形式进行，具有集思广益、团结、民主等优点。
（5）经验总结法。经验总结法是指众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法。它一般可分为个人总结法和集体总结法两种。个人总结法是请人力资源专家或人力资源部门人员回顾自己过去的工作，通过分析最成功或最不成功的人力资源决策来总结经验，并在此基础上设计出评价员工绩效的指标目录。集体总结法是请若干人力资源专家或企业内有关部门的主管（6～10人）集体回顾过去的工作，采用头脑风暴的方式分析绩效优秀者和绩效一般者的差异，列出长期以来用于评价某类人员的常用指标，在此基础上提出绩效指标。