绩效考核管理人员能力评价量表的设计内容

绩效考核:管理人员能力评价量表的设计内容

“能力行为类指标”的设计三个步骤:解构:明确从哪几个方面(行为点)来描述该项素质;锚定各行为点的“最佳状态”或“底线状态”;在刻度语义上依次递减或递增,或可增减行为点。

一、决策能力:在自己职权范围内,迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价,并做出最终决定的能力,以及决策的可接受程度。

1、优秀:围绕自己的工作目标,前瞻性地认识和分析各种情景,制定多种行动方案;综合分析各种信息和现有的资源,准确地做出采取何种方案决定;所完成的决策的可接受程度高。

2、良好:围绕自己的工作目标,较为前瞻性地认识和分析各种情景,制定多种行动方案;综合分析各种信息和现有的资源,较为准确地决定采取何种方案;所完成的决策的可接受程度较高。

3、一般:围绕自己的工作目标,一般性地认识和分析各种情景,制定较少行动方案;综合分析各种信息和现有的资源,一般性地做出采取何种方案决定;所完成的决策的可接受程度一般。

4、较差:围绕自己的工作目标,较少认识和分析各种情景,偶尔制定多种行动方案;综合分析各种信息和现有的资源,难以准确做出采取何种方案决定;所完成的决策的可接受程度较低。

5、差:面对自己的工作目标,对各种情景认识不清楚,不制定行动方案;所完成的决策的可接受程度低。

二、组织能力:组织各种活动以达到预定的目标、进行授权、完成人员配置,以及利用各种可能资源的能力。

1、优秀:配合公司的整体发展战略,能有效组织下属实现部门的目标,激励下属使其工作富有进取心,所主管的部门工作业绩好。

2、良好:配合公司的整体发展战略,能较为有效组织下属实现部门的目标,激励下属使其工作富有进取心,所主管的部门工作业绩较好。

3、一般:配合公司的整体发展战略,一般能组织下属实现部门的目标,激励下属使其工作富有进取心,所主管的部门工作业绩一般。

4、较差:组织的有效较差,下属的工作积极性不高,工作的任务的完成不够理想,缺乏斗志,各自为营,工作成绩较差。

5、差:组织的有效差,造成实际工作远远滞后于预期的计划,下属的士气低落,工作涣散,工作成绩差。

三、人员开发能力:评价人员的工作绩效和潜力的能力,提供培训和技能开发的能力,以及协助解决人事方面问题的能力

1、优秀:能主动对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价,人员培训、指导能力强,将合适的人用到合适的岗位,最大限度地发挥人力资源的价值,适时甄选人才,工作效果好。

2、良好:对人员的工作绩效和发展潜力评价是客观、公正的,人员培训、指导能力较强,将较合适的人用到较合适的岗位,较大限度地发挥人力资源的价值,适时甄选人才,工作效果较好。

3、一般:对人员的工作绩效和发展潜力评价较为客观、公正的,人员培训、指导能力一般,人力资源的利用能力一般,适时甄选人才,工作效果一般。

4、较差:对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价的能力较差,缺乏培训、指导和人力资源开发的能力,工作效果较差。

5、差:对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价的能力差,没有培训、指导和人力资源开发的能力,工作效果差。

四、沟通能力:以各种方式进行上下级沟通,以达到预定目标的能力

1、优秀:与上司的沟通能力强,正确领会公司的发展战略,公司的目标落实和方针贯彻的可接受程度高,与下属的沟通能力强,受到下属的普遍拥护,部门或个人的目标和工作的计划可实现性强。

2、良好:与上司的沟通能力较强,领会公司的发展战略,公司的目标落实和方针贯彻的可接受程度较高,与下属的沟通能力较强,受到大多数下属的拥护,部门或个人的目标和工作的计划可实现性较强。

3、一般:与上司的沟通能力一般,了解领会公司的发展战略,公司的目标落实和方针贯彻的可接受程度一般,与下属的沟通能力一般,受到近半数下属的拥护,部门或个人的目标和工作的计划可实现性一般。

4、较差:与上司的沟通能力较差,简单了解公司的发展战略,大多数下属不拥护,目标和任务的可实现性较差。

5、差:与上司的沟通能力差,不关心公司的发展战略,只得到少数下属拥护,目标和任务的可实现性差。




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