绩效考核：管理人员能力评价量表的设计内容
“能力行为类指标”的设计三个步骤：解构：明确从哪几个方面（行为点）来描述该项素质；锚定各行为点的“最佳状态”或“底线状态”；在刻度语义上依次递减或递增，或可增减行为点。
一、决策能力：在自己职权范围内，迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价，并做出最终决定的能力，以及决策的可接受程度。
1、优秀：围绕自己的工作目标，前瞻性地认识和分析各种情景，制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，准确地做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度高。
2、良好：围绕自己的工作目标，较为前瞻性地认识和分析各种情景，制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，较为准确地决定采取何种方案；所完成的决策的可接受程度较高。
3、一般：围绕自己的工作目标，一般性地认识和分析各种情景，制定较少行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，一般性地做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度一般。
4、较差：围绕自己的工作目标，较少认识和分析各种情景，偶尔制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，难以准确做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度较低。
5、差：面对自己的工作目标，对各种情景认识不清楚，不制定行动方案；所完成的决策的可接受程度低。
二、组织能力：组织各种活动以达到预定的目标、进行授权、完成人员配置，以及利用各种可能资源的能力。
1、优秀：配合公司的整体发展战略，能有效组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩好。
2、良好：配合公司的整体发展战略，能较为有效组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩较好。
3、一般：配合公司的整体发展战略，一般能组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩一般。
4、较差：组织的有效较差，下属的工作积极性不高，工作的任务的完成不够理想，缺乏斗志，各自为营，工作成绩较差。
5、差：组织的有效差，造成实际工作远远滞后于预期的计划，下属的士气低落，工作涣散，工作成绩差。
三、人员开发能力：评价人员的工作绩效和潜力的能力，提供培训和技能开发的能力，以及协助解决人事方面问题的能力
1、优秀：能主动对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力强，将合适的人用到合适的岗位，最大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果好。
2、良好：对人员的工作绩效和发展潜力评价是客观、公正的，人员培训、指导能力较强，将较合适的人用到较合适的岗位，较大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果较好。
3、一般：对人员的工作绩效和发展潜力评价较为客观、公正的，人员培训、指导能力一般，人力资源的利用能力一般，适时甄选人才，工作效果一般。
4、较差：对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价的能力较差，缺乏培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果较差。
5、差：对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价的能力差，没有培训、指导和人力资源开发的能力，工作效果差。
四、沟通能力：以各种方式进行上下级沟通，以达到预定目标的能力
1、优秀：与上司的沟通能力强，正确领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可接受程度高，与下属的沟通能力强，受到下属的普遍拥护，部门或个人的目标和工作的计划可实现性强。
2、良好：与上司的沟通能力较强，领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可接受程度较高，与下属的沟通能力较强，受到大多数下属的拥护，部门或个人的目标和工作的计划可实现性较强。
3、一般：与上司的沟通能力一般，了解领会公司的发展战略，公司的目标落实和方针贯彻的可接受程度一般，与下属的沟通能力一般，受到近半数下属的拥护，部门或个人的目标和工作的计划可实现性一般。
4、较差：与上司的沟通能力较差，简单了解公司的发展战略，大多数下属不拥护，目标和任务的可实现性较差。
5、差：与上司的沟通能力差，不关心公司的发展战略，只得到少数下属拥护，目标和任务的可实现性差。