前言
在借鉴和吸收国内外学者研究成果的基础上，结合电网企业的特点得出了以下结论：一是将国内外应用得比较成熟的共享服务理论和共享服务中心建设实践应用到甘肃公司组织变革和调整中，为国内集团企业实施战略管理、组织发展提供了可供参考的组织形式；二是基于案例分析，系统总结了国内外企业实施共享服务中心的经验，为甘肃公司提供了建立共享服务中心的“本地化”建议。即围绕共享服务体系建设，从电网企业事业部制组织变革着手，通过对人力资源管理、财务管理两个方面的共享服务体系建设要点进行分析，旨在为电网企业组织变革提出有益的参考和借鉴。
1.成本与管控是重要驱动因素
（1）企业的分子公司愈来愈多，导致管理成本增加
随着我国经济体量的日益强大，大中型企业迅速发展，越来越多的企业在国内乃至世界各地建立分子公司，管理资源不断投入，相应的人力资源规模也不断水涨船高，与之相对应的人力资源、财务组织也不断增多。但是，这种组织十分分散、不成系统，人员数量大大增加，同时相应的管理成本、人工成本大幅增加，在一定程度上阻碍了公司的运营和管理效率。大多数企业希望通过组建共享服务中心来集中处理人资、财务业务，通过精简机构、减少人力、提质增效，形成结构性成本下降，从而为企业建立成本竞争优势。
（2）风险管理的高要求使企业更加注重加强管控
在传统的组织结构下，当集团总公司规模不断扩大时，每个分子公司和下属单位均需要单独进行财务管理、人力管理及内部控制，造成人力资源管理和财务管理的质量和管理水平标准不一，导致相应的管理风险进一步增加。一方面，多数企业期望通过建立共享服务中心对人力资源和财务进行集中管控，进一步规范管理行为，以强化事中、事后管控，从而提高各单位、部门的执行力。另一方面，也有利于各单位聚焦主责主业，支撑主营业务，使员工更多地参与业务活动，也强化了事前控制。因此，成本竞争优势的考虑和风险管控的诉求，是当前国有企业乃至于大多数企业建立共享服务体系的重要驱动因素。同时，共享服务不仅在成本管理和风险管控中起到日益重要的推动作用，也对企业战略的实现提供了巨大的支持，使管理者的精力可以集中在核心业务及企业的价值管理方面。
2.高层领导的重视和支持是重要保障
建立共享服务中心不仅需要一定的人力、物力和财力，还需要对企业内部的重大变化有较强的把握和控制力。共享服务体系建设能够取得成功的关键因素之一是自上而下的政策支撑和强有力的政治思想保障。共享服务是一次重大的组织变革，不可避免地涉及权力的重新分配，即把相关职责、权力从甲无偿转移到乙，是对既有的组织架构、业务流程、管理制度规范等方面进行的一次全面调整，不仅工作量大、难度高，而且还会触及现有的内部利益格局，这就难免遇到一定的工作阻力。企业领导人员特别是高层领导很有可能在变革时摇摆不定、犹犹豫豫，甚至于中途放弃，各事业部管理层也可能因利益问题而缺乏变革热情，更有甚者对面临的调整产生强烈的抵触情绪。因此，高层领导的强有力支撑和变革的决心是执行力的保障和关键。企业的管理者、核心人员需要对共享服务体系的优势、劣势形成一致的观点。
要全面了解掌握共享服务体系建设所形成的组织结构优化调整和业务流程再造变化带来的经营风险，制定并形成共享服务体系的短、中长期规划，确立相应的企业发展战略和实施路线。同时，管理者也需要进一步理解变革后的管理矛盾和冲突，更为妥善地处理共享服务体系建成后带来的组织、文化冲突和利益再分配矛盾，从而满足客户和市场的需求。这些措施的制定和实施与管理层的