的确，HR一号位这个角色有权力、有机会去施展你的很多想法，但从我个人的经验来看，人才体系操盘手的概念和角色定位，我从非常年轻的时候就有。每个人的职业初期都会做一些基础的工作，但当你有了人才体系操盘手的角色定位和态度时，你去做各种工作的方式方法是很不一样的。你会不断的问，这些模块为什么存在？它和其他模块是什么关系？为什么我做得这么好的工作却没什么效果？所以，在你比较年轻、做一些模块工作的时候，你会深入追问这些问题。
当你有了一些经验之后，你可能会有一些机会，去维护和操作一个小的人才体系，有可能是一个职能部门，也有可能是一个分公司。这个时候你就有了一个小空间，可以看到这些模块之间互相的联系。这时候你可以再去追问，为什么他们之间是这样联系的？我改动什么能够让这个体系的功能和效果更好？当然在这个阶段你仍然只是维护和操作这个体系，但当你有了更多的视角去看到各个模块之间的关系时，你就会去思考如何才能让它产生好的改变。你会发现很多时候作为HRBP或者分公司的HR负责人好多事情都影响不了，用很多的力都决定不了，所以这时候你就会想我怎么样才能得到这样的机会。
再过一些年后，可能就会有一些机会出现在你面前，比如说在一个大公司里面有一个新的事业部，新的事业部有一定独立的权限；又或者外部有一个比较好的创业公司的机会，在这些时候你会发现你离人才体系的操盘手这个角色更近了一点。但如果在这时没有做之前的那些准备，即使有这样的机会，你去的时候也还是一个模块一个模块做，对于公司和个人很容易是双输，这也是为什么人力资源的一号位是个高危岗位的原因之一。也就是说，如果之前你没有从一个人才体系的角度去考虑问题，即使有一个机会摆在你面前，你可能也没法抓住。
当你有了一些经验教训之后，可能有更大的机会去规划、设计、实施一个人才体系，甚至从更长的时间段去看，体系里能不能产生从基层到中层的人、从中层到高层的人，直到看到高层源源不断的产生，如果用这个标准去衡量的话，我想你没有10年以上的时间是看不到的，因为高层不可能一两年就产生。这是人才体系操盘手非常难的原因之一，我们看到成果确实需要非常长的时间，我们也确实需要这样的机会——能够遇到跟你非常匹配的创始人一号位和一个合适的阶段。这时你才能施展你对人才体系的理想和抱负，然后去实践，经过多年、很多投入之后，再看它能不能达到标准。
重温《做好HR一号位需要什么样的特质？》正文字数：字
绝大部分的创始人，都想找一个厉害的HR一号位。
最简单的办法就是找一个曾经在创业公司证明过的。
这种思路本身不错，就是有点难操作。
已经在一个创业公司证明过的HR一号位，有几个想去另一个创业公司再证明一次呢？
而且，与某个公司的创始人特别匹配的HR一号位，反而更大概率不会特别匹配另外一个公司的创始人。因为没有两个创始人是一样的。
于是，对于绝大部分创始人来说，找到一个有点创业公司经验的潜力股就是应做、能做的事情了。
如何找到这样一个潜力股？相比“做好HR一号位需要什么经验”，“做好HR一号位需要什么特质”这个问题就更有价值了。如果对这个问题一点都不思考就去盲目地招，以赛代练，成本是很高的。
那么，做好HR一号位究竟需要什么特质？
我对这个问题还算是有过长时间的观察、思考、实践、总结和迭代。
年的时候，我总结过一版“HR职能素质能力”。
职能素质能力是介于通用素质能力和专业能力之间的一些特质能力。HR职能素质能力核心回答的一个问题是：要做好人力资源这个工作，需要有什么与其它职能不一样的特质？
这一版的总结共有3项职能素质能力，代表了我当时对于这个问题的理解。为保持真实，原文奉上，大家先看看。
总经理视角、咨询能力、组织敏锐度这3项HR职能素质能力，既是我对自己的要求，也长期指导了我对HR人员的选拔、任用、发展的工作。
04年之后，我再没有系统地迭代过HR职能素质能力。
最近，首席组织官正在总结“陪练顾问”的画像（陪练顾问需要什么样的特别素质能力），所以借机重温了这3项素质能力。
在17多年之后，如果回看这几个HR职能素质能力，它们还有指导意义吗？有什么需要迭代的地方？
以下是我的一些总结、反思和迭代，供大家（创始人、想做HR一号位的HR从业者）参考。
总体来说，我认为这3项HR职能素质能力仍然是适用的，尤其是对处于从团伙到组织转换期的公司来说。这几个能力首先是组织视角、全局视角，而不首先是个人视角、人际视角。选择这3个能力的背后是对这类公司的HR工作本质挑战的认知：实现从团伙到组织的蜕变。
当然，确定这3项HR职能素质能力，其背后还是假设该公司是比较看重HR职能的战略价值的，HR职能也是有点专业含量的。如果该公司对HR的理解和定位只是做一些服务型工作，则这3项职能素质能力显然就有点“自恋”和“自嗨”了。
在年总结这3项职能素质能力的时候，本意是要适用于所有HR管理类人员的。现在回头看来，这3项HR职能素质能力更适合HR一号位岗位、HR高层岗。对于中、基层HR管理人员，这3项职能素质能力的要求有点高。对于已经比较成熟的公司的HR中、基层管理人员来说，这3项要求就过高了。中基层HR管理人员，有通用素质能力的要求基本就可以了。
对于偏操作类的HR人员，这3项素质能力基本上就不适用。对HR操作类人员，像效率/条理性、服务精神这样的素质能力更适合。
HR一号位岗位、HR高层岗光靠职能素质能力肯定不行，还需要通用素质能力。我当时使用的5项通用素质能力（适用于所有职能）为：尽职敬业及自适应力（即主动性），系统思考及解决问题，协作及领导能力，学习创新能力，沟通影响能力。
这3项HR职能素质能力与5项通用素质能力相比，哪个更重要？
对于中、基层HR管理人员来说，HR职能素质能力的重要性没有通用素质能力高。大部分中基层HR做不好，首先不是因为职能素质能力不够，即不是因为你不具备HR职能特质，而是通用素质能力不够。比如，你都没有系统思考能力，有总经理视角有啥用？只能是把总经理搞得无所适从。
对于HR高层管理人员来说，职能素质能力的重要性会迅速提高。打个比喻，通用素质能力能让你通过海选，但要想进入四分之一决赛、半决赛，职能素质能力就非常关键。当然，在这个层次，还是可以有不同的组合，有些人通用素质能力超强，职能素质能力略弱；有些人职能素质能力超强，但通用素质能力略弱。不同的公司环境能够容纳的“型号”非常不同。
HR一号位（比如CHO）的合作对象主要是所有其他职能的CXO们。每个CXO在通用素质能力上都能够达到了良好要求，这属于基本功。然后，主要的差异化就会体现在职能素质能力及专业能力上：你会发现每个CXO都非常不一样，因为他们的职能素质能力非常不一样。在这个层次，职能素质能力和专业能力会“显得”更重要一些（实质上，通用素质能力仍然非常重要）。
这3项职能素质能力需要增加什么吗？尤其对于HR一号位来说，有什么缺失吗？
对HR一号位来说，我会增加“心力”这一条。“心力”的内涵包括了善于处理模糊混乱不确定性带来的压力、对人有感情和胸怀、创业精神等。对于创业公司的中基层HR来说，也需要相当的“心力”。如果是比较成熟公司的中基层HR，这方面的要求要低得多。
HR也是情绪工作者。在公司从团伙到组织的转换过程中，HR一号位非常需要心力：与创始人共谋，共同承受“创业维艰”，主动变革，实现高管团队的迭代更新，这些需要非常强的心力。
增加了“心力”这一条，会改变HR一号位与创始人、其他高管之间的关系状态。总经理视角、咨询能力、组织敏锐度这3项组合起来，有点像“内部咨询顾问”的角色，用脑偏多，有点疏远感。
加上“心力”，HR一号位与创始人、其他高管的关系就更像“陪伴”关系。“陪伴”更能反映这种关系的实质（尤其是对于处于从团伙到组织转换期的公司来说）。
如果觉得4项太多，非得要减少一项，可以减少哪一项？
如果非得减少一项，我可以忍痛割爱，对HR一号位降低“咨询能力”的要求：
一方面，“咨询能力”这种角色感和能力需要特定的经历（比如外部咨询，或内部COE）去发展，并不是每个人都能及时获得这样的经历。
另一方面，对于HR一号位来说，咨询能力可以通过外部专业机构/内部COE人员来代偿一部分。
还有，“咨询能力”如果把握不好的话，有可能影响HR一号位在加入公司高管团队时的融入能力。
这样做的后遗症也很大：角色感后遗症；专业能力后遗症。
“咨询能力”背后所隐含的角色感，可以帮助HR一号位有意识地与创始人、高管团队保持一定的距离，保持第三方视角。这样，HR一号位就可以更客观地平衡员工、高管团队、创始人之间阶段性的不同诉求。这些诉求不时会出现冲突。如果HR一号位一味地与公司管理层站在一起，那员工对公司的信任就可能逐渐消退（他们发现，高管团队中已经没有有能力倾听他们声音的人）。
如果HR一号位在HR职能内消灭了“咨询能力”这种能力基因，当公司的规模到了中大之后，公司内部HR可能就难以有什么实质性贡献了。表象上会是：HR不被认为有什么专业能力；偏管理型的HRBP类人员可能混得不错，但偏专业型的HRCOE人员难以生存。对于中大规模公司来说，HR的主要挑战就是出具类咨询的方案并管理变革。如果内部没有这样的专业能力，那么即使是很小的事情，也得期望“外来的和尚好念经”了。
接下来，就得探讨一个问题，总经理视角、咨询能力、组织敏感度、心力，这4项HR职能素质能力容易培养吗？
当然不容易培养。这4项职能素质能力的培养，既需要有一定的知识学习，又需要一些经历的磨炼，还需要一定天赋。比如说，想提高“组织敏感度”怎么办？在《左谦房晟陶：HR如何提升组织洞察力》一文中，我们有所探讨。
有人会问，既然不容易培养，那总结出来有啥用？
第一，不容易培养，并不是说无法培养。正因为不容易培养，才更应该刻意发掘、仔细甄选、持续培养。另外，HR一号位的这几个职能素质能力，并不比别的职能的职能素质能力更难培养。找到胜任的CMO、CFO、CTO、CPO容易吗？没有一个是容易的。每个胜任的CXO都需要一些特别的职能素质能力。所以，并不是只有HR面临这种挑战，其它很多职能也都面临这种挑战。
第二，对于HR这个职能来说，因为其可见的专业技术含量不高（比如不需要特定的教育背景），所以“职能素质能力”在一个人的总能力里面的占比就更高，得更加重视。在这一点上，HR和营销很像，与财务、研发、法务等有明显专业技术含量的职能非常不一样。营销做得很好、HR做得很好，与你上学的时候学什么基本没什么关系。而财务、研发、法务的人员，绝大部分人都是有相关教育背景的。
第三，总结和了解这些HR职能素质能力能让我们脱离浅层思考。比如，说找“有创业公司经历”这个要求，其背后的实质要求是什么？很大一部分是“心力”。但是，能够培养和验证心力的远远不止是“创业公司”这一个场景（比如，坎坷的青少年经历、裁员的经历等）。于是，可考虑的人选就多了。
本文简单分享了一下我对这个问题的观察、思考、实践、总结和迭代。
需要强调一下，这不仅不是唯一正确答案，甚至连正确答案都算不上。
这并不是故意谦虚。
实际上，每个公司都需要一个与创始人匹配的、有独特气质的HR一号位。相对来说，像财务这样的职能，其职能素质能力就有很强的跨公司转移性（比如大部分公司都希望财务人员是严密的、有原则性的）。而HR这样的职能，其职能素质能力不具备很强的跨公司转移性（某个公司的创始人希望HR一号位像个秘书，另外一个公司的创始人希望HR一号位要充分了解员工的思想动态，等等）。
这也是HR这个职能的特别之处、有魅力之处、无奈之处：有无数可行的解题思路。
比如，我再举一个与HR职能素质能力这个“套路”非常不同的解题思路：有很多公司都从业务部门调一个业务高管来做HR一号位。这样的高管一般是在公司比较长时间、有过重要的贡献、对某个业务领域有过经过验证的能力，创始人对其很了解和信任（甚至他/她就是联合创始人）。这样背景的人来做HR一号位，很多做得也很好。
这个解题思路，显然就使得“HR职能素质能力”这个套路有点站不住脚了：这些人在HR职能素质能力上显然没有刻意培养，但为什么还能做得不错？
一个实际的原因是，确实找不到合适的HR一号位。所以，能有个对公司比较了解的人愿意去做HR工作，在短时间内肯定比随便找个HR要好得多。
另一方面的原因是，这个业务高管有不错的高层通用素质能力，代偿了那4项HR素质能力。
前文我曾谈到了几项通用素质能力：尽职敬业及自适应力（即主动性），系统思考及解决问题，协作及领导能力，学习创新能力，沟通影响能力。这几项通用素质能力是适用于中基层管理人员的。如果到了高层，在通用素质能力上会有一些进一步的要求。
首席组织官的《打造真高管团队》思维框架中，总结了6项“真高管通用素质能力”：
1.能量/点燃自己/创业精神；
2.角色感/成熟度/和而不同；
3.方向感/设定目标/战术突破；
4.战略共谋及协同；
5.点燃他人/知人善任；
6.发展组织/推动变革。
如果一个高管，无论原来是哪个职能或事业部的，在这6项“真高管通用素质能力”上比较强，被调去做HR一号位，一般做得也会不差。这6项“真高管通用素质能力”会代偿那4项HR职能素质能力的不足。
当然，一个可能的代价就是，得有一些偏专业的HR（内部或外部）去做“肥料”，以加快他/她的学习速度。另外一个可能的代价就是，很多优秀的HR人员都会离开这样的公司，因为看不到前途，也没人能给他们带来他们所需要的成长和发展。
以上这部分的目的就是再强调一下，“HR职能素质能力”只是无数可能解题思路中的一个。我的目的仅仅是抛砖引玉、激发思考。