绩效考核一直都是企业的难点，特别是绩效考核指标的设定。曾经有公司推行“内核目标管理”体系，要求员工将个人目标转化为具体行动和指标，明确说明他们将如何实现目标并实现一项路向进展。后来将这种方法改进，形成了现在著名的OKR绩效管理体系，这种方法能够在硅谷的技术生态系统中广泛传播。OKR体系由两大部分组成。“目标”是对希望获得的结果的替代描述。每个目标项应包含多个“关键结果”，通常是一些能够具体指示达成目标所需步骤，并考虑到进展情况的许多硅谷公司把目标（目标）叫作goal，也有的公司称为目标（标靶）。在这里中，这些句子皆可互换。类似，一些公司用“关键绩效指标”（KPI）来代替“关键结果”。要么采用什么术语，重要的是员工需将他们的目标转化成明确定义的任务和具体的进度指标。例如，有些公司，尤其是那些那些由工程师主掌的公司，坚持认为每个关键结果都必须能够转换。然而，众多公司的经验表明，完全依赖于量化指标既不会又没有最优选择。对于高速成长的初创公司而言，聘用一位新人的首席技术官是一个定性的逐步，其本质不亚于任何可转换的关键绩效指标。在一专业数据平台用户设定的关键结果当中，大约有一半是定量的。具体且高远的目标是推动个人和团队提升绩效的一股强劲动力，这在组织心理学领域有大量确凿的证据，并且在过去50年间多个的调查研究中得到反复印证。与“全力以到达”等笼统的口号比例，提出一些具体而高远的目标能实现原本绩效处于平均水平的团队或个人绩效提升到前20％的水平。给每个目标设定一个衡量指标，并在实施过程针对常规组织实施的83个干预项目的整合分析研究发现，设定一些目标，为每一个目标设定指标指标并定期提供反馈，可以使原本业绩处于平均水平的团队绩效提升到前12％的水平。针对目标大局的人而言，将目标分解为特定任务和指标，能够帮助他们周密思考如何达成目标的细节。相反，更侧重于从战术角度想问题的员工，则能将自身活动及关键绩效指标与实质的公司总体目标联系起来。并且，参照具体任务和指标工作，帮助员工准确理解老板和同事们对自己的期望，减少大家虽具笼统一致却各有不同解读的情况。可以将关键结果视作作一种假设：如果我们这样做，便能达成预定目标。假设越具体，就越便于检验。根据人力资源专家所指出的，真相更容易从错误中而不是中表现出来。把笼统的目标转化成可检验的假设，能够重建，更精准地发现错误，从而加快学习和调整的步伐。在目标与关键结果之间建立联系，一旦环境有变，可以更方便地及时调整，而不至于影响公司志在必得的大目标。例如，一家初创公司的营销经理为自己设定的目标可能是每月吸引万独立访客浏览本公司网站。为达成上述目标，她可能设定若干关键结果。例如，“社交平台粉丝数达到十万”，或“重组网站架构以优化搜索”尽管同一目标可能连续多个季度不变，但是当团队完成了阶段性任务，或者发现其他方法或指标更有效时，对于关键结果的设置就会发生变化。
