一般来讲，各部门填写培训计划提交给管理部审核，审核通过后可向总经理提交《培训计划表》，总经理签批后即可组织执行培训工作。
而在整个过程中，经过的第一个流程便是部门申请培训，上篇文章已经讲述了如何确定各部门培训需求，以及管理部如何审核评估培训需求。本篇文章将讲述审核通过后如何制定培训计划。
接上篇文章，以下为正文：
2、制定培训计划
培训计划涵盖培训目的、培训对象、培训时间、培训内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。本篇文章主要详细讲解一下：培训对象、培训方式、培训讲师、培训内容四大关键点。
（1）培训对象
根据参加培训的人员不同，可将培训对象分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训。培训计划应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。
（2）培训方式
讲授法：一种传统的培训方式，便于培训者控制整个过程，但是该方式属于单向信息传递，反馈效果较差。因此多用于一些理念性知识的培训。
互动讨论法：可以分为一般小组讨论和研讨会。可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。小组讨论法的特点是信息交流的方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低，但培训效果无法得到保证——往往取决于培训讲师的水平。研讨会多以专题演讲为主，允许学员与演讲者进行交流沟通。研讨会方式可以确保信息可以双向传递，反馈效果较好，但费用较高。
案例研讨法：向培训对象提供相关资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析以及解决问题的能力。但是也具备一定的应用局限——多用于知识类的培训。
互动小组法：也称敏感训练法。此法主要适用于培训管理人员的人际关系与沟通能力。通过学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上与培训讲师的能力息息相关。
网络培训法：一种新型的网络信息培训方式，由于使用灵活，适合分散式学习，因此更能节省学员集中培训的时间。缺点是培训的投入成本较高。
（3）培训讲师
企业培训有两类：外部培训和内部培训。内训主要以公司中高层管理者为培训讲师，根据培训内容的不同选择不同部门的主要负责人作为培训讲师。
外部培训，大多是由专业培训公司负责。
企业可以综合其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训还是企业内部培训。
一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司建立了摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。
（4）培训内容
培训内容，应当根据员工与岗位的关系可分为岗前培训和在职培训。
岗前培训可分为新员工入职培训与老员工调职培训。
新员工到职培训由人力资源部负责，目的是使新员工能更快的适应工作环境和工作职责，培训时间一般为1~2天，培训内容主要为：公司简介、企业文化、员工手册、人事管理规章的讲解；工作要求、工作职责的说明，以及由相应业务部门进行的业务技能培训等。
调职员工岗前培训的方式及培训内容由调入部门决定，其中，培训内容多以业务技能培训为主。
在职培训的目的主要是为了提高员工的工作能力，更好地协调公司的经营和发展。培训的内容多由各部门根据培训人员的不同来决定。
一般而言，对于高层管理人员的培训应以灌输理念能力为主，可以采用短期而密集的培训方式；
对于中层人员的培训，应当注重其人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、研讨会等互动类方式；
对于普通职员的培训，应当注重加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，加强员工专业能力。
此外，公司还可以根据发展需要或部门的岗位需求，组织部分或全部员工进行某一主题的培训。