杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在实际环境中，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值更多的HR工作还停留在事务型工作中。
人力资源部想要成为业务驱动力，发挥业务增长催化剂的作用，关键是HR自身要实现数据化转型。
人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式大多还是以基础的六大模块（例如招聘、薪酬、培训等），每个职能块各司其职，有些公司即使设置了现在流行的三支柱模式下的HRBP岗位，但实际上干的活可能就是招聘培训等职能工作的综合。在这种模式下，业务部门会认为HR就是帮忙处理杂务的，对于部门的业务发展没有实质性帮助，整天就是发一些表格让他们填，从而让业务部门不愿意听取HR的建议，也很难让他们配合支持HR的工作，交上来的表格内容也是敷衍了事，那些表格工具根本起不到实质性的作用，所以即使HR用再高端再流行的工具，也是徒劳；而HR呢，往往只对上不对下，所制定出来的政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，也就是不接地气，让业务主管感受到的更多不是价值而是管控；所以循环往复，HR把大量时间花在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的帮扶，也看不到业务部门所面临的急需解决的流程性问题，从而不能提供业务部门所需要的解决方案。
HR要提升自身价值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责诊断、有人负责提供专业解决方案，有人负责方案交付。像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：
1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；
2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；
3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放、社会保险、公司福利等。HR的运作模式要服务于客户。为此HRBP(BusinessPartner)角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对客户需求，提供可行性的解决方案。但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务和HR专业知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HRCOE(centerofexpertise)。HRCOE的角色定位是专家，借助HR领域的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。如果希望HRBP和COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化的可能。因此，这就出现了HRSSC(sharedservicecenter)。SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。
当然，不同的企业业务紧迫度和HR成熟度不同，实施策略存在千变万化——有的更