要考量一个公司的人力资源管理工作成果如何，最关键的不是去看其人力资源管理部门而是公司中各部门负责人在人力资源管理方面的管理成果和眼界高度。
也许，在现实职场中很多老板或者部门负责人一直认为：人力资源部你就是管人的，人出了问题就找人力资源部。就像销售部门就是搞销售的，销售额上来就行了其它一概不用管。
可能，这种思想根深蒂固了太多年。导致不少中小微企业的HR都深陷其中，认可其为真理。
于是，就出现了某部门领导在员工月度绩效考核中连打了几个月的95+后，忽然找到人力资源部，说：“这个员工不行，你给我开了再招一个”。
不知道，各位HR遇到这种情况心理作何感想？
但迫于各方面压力，选择隐忍并“厚”着脸皮和员工谈的居多吧。
一、没有不合格的员工，只有不合格的领导
今天这篇文章中的一些话，可能会引起很多人的不适，特别是自认在管理方面比较有经验或者颇有建树的领导者。
但，没有不合格的员工这句话不是我说的，而是“要素有用原理”。
要素有用原理，指人力资源个体之间尽管有差异，有时甚至是非常大的差异，但必须承认人人有其才，即每个人都有他的“闪光点”，都有他突出的地方。
因为，要素有用原理的这种个体差异性，要求人力资源开发者、使用者要在配置过程中要注意合理地搭配组合人才，充分发挥每个人的长处和优势，而不是只采用淘汰的办法，使人人都有不安全感。
1、眼睛只看到下属缺点的领导，不是好领导
从要素有用原理大家就会明白，人都是普通人，普通人就一定有其长处和短板，有兴趣和不擅长等。
因此，作为管理者、用工者应该有足够的意识去了解员工的不同点，进而更好地进行人岗匹配。发挥每一位员工的最大优势和积极性，而不是将员工放在他最短板的位置，进而作为上级可以对他横加指责。
这种指责可以简单分为二种不同原因：
（1）领导不明白人力资源管理，还有待进步加强管理方面知识、能力
这种领导因为自己有短板，导致眼睛只能看到他人的缺点、不足，却看不到自己更大的问题。但，这种领导如果能明白其实自己的问题更大，还是有改正和提高的空间。
（2）我指责，我快乐
有个别的人将可以指责他人当成一种快乐或者是自己的成就感，这种人很可怕。因为，TA的指责初衷不是想帮助员工提升或者将事情做得更好，而是为了满足一己私欲。
萨提亚家庭治疗中将人的沟通姿态分为五种类型：讨好型、指责型、超理智型、打岔型、一致型。
其中的指责型大体就属于这种人，TA们的行为表现往往是，指责、攻击、愤怒、恐吓、批判、控制等。
别看这种人好像一个火山口，其实TA们很可能是因为自我价值感低、自认为不成功、对自我缺乏控制等，才将焦点放在对他人的期待上。
这种人，一般只了解非人力资源的人力资源管理是不够的，当然要素有用原理也不够，而是要解决个人的心理问题。
2、好的管理者一定是自己团队的“HR”
不论是IT部门还是销售部门，或者财务等等，所有部门都有员工、有领导。每个好的部门领导的成功，一定离不开TA是自己团队的合格的“HR”。
好的领导一定深谙人力资源管理之道，绝不会用“脚”投票或者拍脑门做任何决定。
TA们明白自己在整个工作流程中应遵守的工作，明白自己在流程中的顺序，真正做到有所为，有所不为。
即不论是在部门的招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等管理中，都知道在不同环节中自己的价值和作用，知道自己一定要在哪个环节做出决定等等。
而不会出现，HR找到部门负责人聊待招聘岗位的具备需求时，部门负责人一脸不耐烦。我很忙，你先看着招吧，反正我有二面把关。
如果，作为部门负责人你都不知道要招什么样的人，你想让HR把神推给你二面把关吗？因为自己都不知道需求，所以二面推过去的“人”都因为本身各种各样的缺点和不足被无情筛选掉了。
部门负责人不会认为此次招聘失败的原因最大的问题就是TA自己，反而会指责HR办事不力，招个人都找不到等等。
这种事情太多了，不只出现在招聘环节，懂的都懂。
二、好的人力资源管理氛围不是只靠HR
我最近入职了一家销售公司做HRBP，刚好参加了销售部门的2月份总结会议。参会人员做完汇报后，部门领导开始逐一点评。领导将所有销售人员批评了遍，不仅批评了是工作方面的问题、不足，连带着还批评了员工生活方面的事情。
这位领导在部门之外的评价很高，但部门内评价很一般。
我跟销售总监反应这件事情，总监说：“销售经理所带的团队业绩不错，说明工作能力没问题，在员工管理方面是小事情只要不过分就行了。”言下之意，销售总监就是个看热闹的，不出大事不会出面。而且，他认为作为销售经理能搞业绩就够了，员工管理能出什么大事？
在一个公司中，整体人力资源管理的氛围非常重要。
就像这家公司的老板、总监都认为销售经理不能带团队不是大问题，甚至认为是可以忽略不计的小问题。必然导致，这家公司被提拔起来的管理者都是眼中“无人”，而一家公司如果真的“无人”又靠谁去发展呢？
彼得.德鲁克认为“人力资源是所有资源中最有生产力，最多才多艺，也是最丰富的资源，他最大的优势在于具有协调、调和、判断和想象的能力。他与其他资源最大的区别就在于人能充分地利用自我，发挥自身长处，对于工作有绝对的自主权，人的发展无法靠外力来完成，往往必须从内部产生。”
如果公司的老板和高层领导，将最有生产力，最多才多艺，也是最丰富的人力资源，认为是无用的资源，这家公司的未来也就可想而知了。
戴维.尤里奇是人力资源管理的开创者，同时也为《财富》杂志中超过半数的强企业请做过咨询和指导。他认为企业的人力资源管理最应该由各部门直线经理来负责。
他说，因为“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起人员管理的责任。”
我之前和一位学生说过：“一家小微公司单纯想靠从大型集团公司挖一名HRM就想搞人力资源管理，这是不可能的。因为它本身不具备人力资源管理的土壤、环境，这不是一名专业HR就能够改变的。”
据统计，如果公司中各部门经理都具备一定的人力资源管理知识，企业的综合效益将提高40%！
这40%的综合效益比想很多办法、投入很多金钱都要更容易获得，但却被管理层忽略了。也许，对于公司来说做《非人力资源的人力资源管理》培训，应该提到日程上来了。