本文根据人大商学院主办的（第11届）中国人力资源管理年会周禹教授主题分享整理而成文/周禹，中国人民大学商学院组织生态与人才战略教授、中国人力资源理论与实践联盟秘书长来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）首先感谢各位的到来，感谢学院一直以来的支持！我们的人力资源年会已经走过了11个年头，今年的主题很多都有“新”字，新能力、新环境、新时代，都是一些很宏大的词。我想把主题聚焦一下，除了时代、环境之外，还有一股不容忽视的力量，就是新科技的发展，以及新科技和经营管理越来越深的结合。科技与管理、组织和人力资源的结合，熊教授和彭老师都有很多真知灼见。在此基础上，我再提供一点增量信息。我的主题叫“新科技和新人力:中国企业的管理新动能与人才管理数字化升级”，“人”既指组织里面的人，也指人力资源管理者，主要内容围绕中国企业的管理新动能和人才管理的数据化升级展开。为什么“活下去”成为了更多企业的最高策略？我想把宏观、中观、微观结合起来。首先，从宏观来看，在信息爆炸的时代，近几年各种管理思维、管理洞察和概念传播力越来越快，甚至有些“乱花渐欲迷人眼”的意味。从当前经济形势来看，很多企业包括头部企业都越来越如履薄冰、战战兢兢，“活下去”成为中国很多企业的最高策略。只有活下去，才可能活得好，活得久。当前的情境，我总结为“新三期叠加”：第一，是中国企业进入到了“能力升级的攻坚期”。这意味着我们不得不跨过这个硬槛，从过去的机会主义依赖、风口盲从，真正转向提生企业内生的能力，构建自身竞争优势，从而穿越经济周期。之所以用“攻坚”这个词，意味着未来三到五年，有些企业能攻得过去，有的企业攻不过去。第二，我称之为“动能转化的挤压期”。我们越来越感受到，当今宏观的政策形式，其实和企业微观主体的战略形态之间有非常直接、深入和细微的连接。宏观的词叫供给侧结构性改革或者产业结构升级。从企业内部微观视角看，很多企业都在做自身的业务和战略能力的新旧动能转化。在继续夯实使企业安身立命、发家致富的主业和底盘业务的同时，企业家们都在探索怎么去升级传统业务的新动能；或培育、孵化和激发面向未来价值的新业务。处在这个挤压期，传统业务步履维艰，但是新业务又需要大量高风险投入，所以企业也非常紧张和局促。所谓“挤压”，意味着在未来，有些企业挤得过去，有些企业挤不过去。第三，是“穿越周期的分化期”。不管是头部企业还是高速成长企业，在这个节点都在反思自己的战略逻辑和战略抓手，希望通过战略结构性调整，匹配组织的系统性调整，去穿越这个大盘的下行周期。这就意味着有些企业找寻的战略路径和组织机能的更新调整，有的可能穿得过去，而有些企业穿不过去。中国企业迎接转型大考的五个抓手经过这三期叠加的洗礼、迭代之后，于国家层面而言，就完成了供给侧结构性改革和新旧产业的升级。而对中国企业而言，正在面临一场硬仗，一个大考试。资源配置效率不是来自于总量的多少，而是来自于结构的精益和精优。要穿越这一轮历史性的周期，从战略高度来看，首先，中国企业和企业家从过去的规模优势向质量优势转型；第二，从速度优势向结构优势和节奏优势转型，实现高质量发展。第三，从传统的机会主义、关系驱动回归组织内生的能力本位。第四，从我们的资源禀赋，尤其是我们人力资源的低要素价格的禀赋，真正升级成创新驱动，包括组织的系统创新、科技创新以及人的创新创造力。最后，要转变过去企业家追求短期变现的思维，要耐下心思，去追求持续成长和长期价值。以上，我称之为中国企业的五个大考和硬考，也是中国企业面对的五位一体的转型。这些理念层面的东西，落实到企业，无非是这五个抓手：第一，坚定夯实高质量支撑的发展。回归高质量发展，以高质量来支撑企业的发展。这个质量不仅仅是指产品和服务的质量，还包括企业的组织、人的质量、科技的含量等等。高质量支撑的发展，敢于痛下决心回归质量本位。刚才彭教授谈到产品主义，也是企业应对下行期，真正回归企业安身立命的基本面，质量的一个体现。第二，强化有科技含量的高质量。科技不仅是不容忽视的，而且无处不在，无法逃避且必须开放面对。我们还要有技术含量的质量，光靠传统工艺来优化质量，这个质量的结构性、先进性本身就是滞后的。不管是产品和服务端的质量、工艺技术端的质量，还是组织管理以及人的质量，都要强化技术含量，去拥抱这个时代最新鲜的生产要素。第三，建设以客户为中心为组织。今天所有的组织变革，我们可以列出一百多个词，敏捷组织、无边界组织、柔性组织、有机组织、活性网络组织、自组织，归根到底都在说一句话，组织从一个硬的结构体向一个活的网络体在升级和进化。为谁而活呢？为客户为活，以客户为中心，建立敏捷的、无处不在的，溶解在产业当中的网状的活性组织。以客户为中心，内涵很深刻的。以客户为中心，更多指是对组织模式的迭代，原则上真正以客户为中心的组织。不管高中低、前中后台，都要跟客户发生直接或间接的有价值的交互，都能感知客户的需求和需求的变化。只有做到这点，才是一个敏捷的活的组织。什么样的组织才能称为以客户为中心的敏捷组织？有时候越回归现象，越可能穿透本质。我常说，如果能实现以下两个现象就可以称作以客户为中心的组织：第一，组织所有人接待客户的水平大于接待领导的水平，第二，组织里绝大多数人看客户的眼色比看领导的眼色更敏感。如果人的心态和行为都能有这样的状态，就是以客户为中心的组织。第四，建立以奋斗者为本的机制。话大家都知道，但做到不容易的。以奋斗者为本的本质是价值逻辑，它的理论原理是：人力资本的价值是具有异质性的，企业要做到的是结构化的人力资本投资，而不是撒胡椒面。以奋斗者为本，意味着真正的企业从来不以人人为本。这是一个结构化的价值逻辑和差异化的投资逻辑。第五，嵌入生态性合作的网络。在下行期也好，在互联时代也好，一枝独秀，关门做买卖是永远不可能有生命力的，必须找到朋友圈，拥抱产业链的伙伴，建设生态型的合作网络。在产业经济学中叫产业集群，战略理论叫战略联盟，互联网时代又编了一个新词叫生态。但不管用什么词，今天的企业必须把自己镶嵌到一个网络的界面和网络的载体当中，它的生命力才能与移动互联时代相连接。以上，我们把这几年所有
