原创王秀梅创合汇新商学
创合汇新商学「年中十问」
《年中十问》系列直播活动是由创合汇新商学携手知名院校教授与华为、阿里、平安、GE、惠普等知名企业实战专家，聚焦中国企业下半年最关心的十大问题而特别策划与开展的大咖直播系列品牌活动，旨在将直播赋能与企业需求深度融合，与生态伙伴一起打开更多的价值空间，全面赋能组织增长。7月26日至8月1日，《年中十问》系列直播活动共进行10场，+知名企业联名直播，10W+企业创始人及管理人员在线观看，累计播放量达15W+人次，掀起了一场新商学的学习热潮。本期，我们特别邀请到知名组织能力专家、原平安陆金所人力资源负责人王秀梅老师为我们带来主题为《数字经济时代，如何进行人才体系建设？》的精彩分享。以下为王秀梅老师的精华版演讲实录，enjoy！作者王秀梅编辑
创合汇新商学内容部1领先企业的数字化转型是如何做的？既然讲数字化时代的组织和人才的发展，首先要看一下，领先企业数字化转型到底是怎么做的。这里有两个核心词：从Doingdigital到Beingdigital的转变。第一发展阶段叫做Doingdigital，只是在做数字化的项目，其实它是一个散点状的。到了第二个发展阶段，就是系统整合，比如我们把人力资源的系统和业务的系统打通、内外部的系统打通、外部的招聘系统和内部人力资源的系统打通等等。到第三个阶段，就是运营模式的转变，也就是拥有了数字DNA，也就是说，我们数字化，已经融入到企业每个人的DNA里面，在做数字化的过程中，它不仅仅是原来第一阶段的这种散点状的，也不仅仅是第二阶段的这种，所谓的系统的集成，或者是系统的打通，整个的企业是通过数字化来运营、来获取信息。比如四个在线：产品在线、业务在线、客户在线、管理在线，其实就是很好的拥有数字DNA的运营模式。总之我们今天讲的数字化，已经不只是原来讲的信息化。原来只是建了一个系统或者是把一些系统集成，但是现在所有人都在这个系统上工作，更重要的是我们数据的决策，我们业务的决策是依据我们的数据来进行的。所以所有DNA已经融入了我们的数字化，这个其实就是我们追求的一个目标。2组织罗盘助力数字化转型那么，用什么样的工具来帮助组织进行数字化转型以及搭建数字化平台？这个工具就是我提出的“组织罗盘”，组织罗盘包括方向盘、红绿灯和加油站。方向盘包括企业文化和组织架构；红绿灯就是绩效管理和投产薪酬；加油站就是招聘保留和梯队培养。方向盘的意思就是帮企业指明组织的方向；红绿灯就是希望提升组织的活力，让组织激活；加油站是赋能人才，做人才梯队的培养。从另一个角度来说，我们组织罗盘又分成东半球和西半球。西半球主要涵盖软性的要素，东半球涵盖硬性的要素。3组织罗盘，六项指针——组织结构支撑企业数字化转型的三种常见组织形态支持企业数字化转型的几种常见的组织形态有三个。第一个其实就是职能式加项目制的。第二个就是我们说的小前台加大中台，第三个就是一个生态型的组织。模式一：项目制，是目前常见的一种临时组织形态项目制其实是目前最常见的一种临时性的组织形态，其实就是把各个部门的抽调人员，来形成一个项目小组。最简单的，比如说我们实施人力资源系统肯定既要有人力资源部的人，还要有IT的系统部的人，偶尔还需要有业务部门的人。再比如说以前我们在做金融的投资分析系统，这个投资分析系统肯定需要系统分析的人员，又需要IT开发人员，又需要业务的需求方人员，我们会形成这样一个项目小组，项目一旦结束之后，整个的项目小组就解散了，又可能形成新的项目小组。很多咨询公司其实都是这个项目制的方式。模式二：小前台、大中台、稳后台我们重点来看一下第二个模式，就是小前台、大中台和稳后台的模式。小前台的特点什么是小前台？它是一个可以独立自主决定的业务单元。小前台第一个特点是自主经营，就是华为说的“让听得见炮火的人来做决定”。第二个特点是特种部队，其实就是一个最小业务作战的单元，第三个特点就是可以不断裂变。大中台的特点中台其实就是为前台提供源源不断的支持，去激活和赋能前台的，中台其实就是我们的研发、风控、品牌、市场、供应链管理等，相当于一个航空母舰，给在战场上的小前台提供炮火的支持，所以大中台其实是特别体现在数字化的管理的能力上的。我认为在现在这个时代，无论什么行业，都应该用数字化帮助业务来决策。数字化的能力的沉淀，就应该是在中台的建设上面。后台的特点后台是提供什么？平安提炼出来了特别赞的十二字方针，就是定战略、控总额、管干部、看结果，其实这些跟数字化都是相关的。第一、定战略，首先要通过业务的驱动，去看哪些是公司的主流，我们要通过业务去模拟未来的趋势。第二、控总额，总额不是一个绝对的总额的概念，而是一个相对的。比如说哪条业务线做得好，我们的人力成本和其他的成本预算应该是更多，看它的业务的需求，然后提供各种支持。第三、管干部，每一个干部在平安的系统里面都有一个画像。这个干部是哪一年入司，在干部人才九宫格里面，站在在哪个格子里，他的潜力到底箭头是向上的，还是持平的还是向下的等等……当平安有新的业务出现，或者是说有新的岗位出现，或者有空缺岗位的时候，就会从人才池子里来挑选干部，这些也都是数字化的体现。第四、看结果，看什么结果呢？因为有数字，所以我们才能看结果到底是不是符合当时的制度的要求，有没有违规。十二字方针其实就是后台赋能前台、赋能中台，结合数字来扩大我们的授权的同时，又能做到放而不乱。模式三：生态型组织是“未来组织”的变革之路生态型组织是什么？它没有中心节点，每个人都可以形成一个中心节点。我们在小前台、大中台、稳后台的价格的基础上，我们怎么能够往生态型的组织再去进化一步？这里给大家一个建议：建立张力组织。什么是张力组织？比如说我们去拉一个橡皮筋，橡皮筋的一头是我希望未来变成什么样，另一头是我觉得现状是在这，当我们拉动的时候，我们就感受到了张力。这时，我们就希望每一个感受到张力的同学都自己主动来提一个需求，主动发起一个张力小组作用。总之，如果说企业有兴趣向生态型组织转变，建议企业先走项目制的方式，再往小前台大中台的模式去转变，当然更长远的，是形成一个生态型的组织。在生态型组织里面，其实每个人和每个人之间都是一个节点，生态型组织的实施，需要很强的自驱力的氛围。4组织罗盘，六项指针：绩效管理要我做到我要做绩效管理是从“要我做到我要做”，原来都是自上而下的“要我做”，今天我们怎么来变成“我要做”呢？数字化怎么来帮助我们来实现呢？我们现在大部分都是知识型工作者，对我们来说，既要有一个目标，这个目标其实就是KPI，又要OKR。其实OKR的“O”就是一个目标，“KR”其实就是“O”的具象化。所以本质上KPI和OKR并没有大的区别，那区别体现在哪里呢？第一个区别体现在文化的差异上。原来的KPI都是自上而下的老板决策，而今天OKR是上下打通和左右拉通的，更以自我管理为主，是自下而上的。OKR是一个过程管理，自己来驱动自己，而KPI相对来说是更加控制型的，只看结果不看过程，所以KPI实际上是