从流程管理的产生及对流程管理定义的阐述中可以看出，流程管理的对象是流程，流程管理的核心是构造卓越的业务流程。流程管理的过程也就是坚持顾客导向、不断地改进或改造能够创造和传递顾客价值的业务流程的过程，由此提高企业的效率和效益，为实现企业的战略目标服务。显然，企业流程管理体现并包含着企业战略管理思想的精髓。基于以上理解，我们可以进一步将流程管理的本质概括为以下几个方面。1.顾客或市场导向流程管理首先要明确流程是面向客户或市场并提高顾客满意度的流程，流程中的活动都应该是增值的活动。流程管理改变了以往只对任务、只对上司、只对局部负责的局面，从而转向对整个流程、对最终目标、对顾客负责，这也正好是对职能管理模式难以避免的缺陷的改进。2.自动化连续化流程运作的总用时可以分解为三个部分，用公式表示为：流程运作总用时=流程中工作任务执行时间+延迟时间+任务传递时间无论是流程改进还是流程再造，都旨在追求流程的自动化、规范化、标准化和连续性，尽可能实现职能环节的无缝连接，缩短流程运作时间，尤其是尽量减少延迟时间和缩短任务传递时间，达到提高响应速度和效率、降低成本、增加柔性和适应能力的目的，从而有助于向客户提供有益的价值。3.网络化借助信息技术和强有力的网络，流程管理突破了单一供应链管理的局限，实现了企业边界的扩张以及业务纵深层次的有机组合和衔接。这种变化使得现代的企业管理在内容和模式上都已不同于传统的企业管理。不仅供应链上的客户、供应链的节点可以通过网络与核心企业进行信息共享，而且企业内部各个部门以及合作伙伴之间都可以实时交流信息。在网络化管理模式中，管理者与被管理者的关系变成了并行的、水平的和直接的关系，最高层和最低层之间可以直接对话，生产厂家和最终消费者之间可以直接沟通和交易。这样的网络化管理既是一种平等的和民主的管理，也是一种高速和高效率的管理。4.模块化模块是一个很常见的名词，通常被运用于软件工程方面，如软件模块、系统模块、设计模块等。以两家大型ERP厂商为例，Oracle是模块化的倡导者，并率先实现所有模块可独立安装，并带有开放的应用程序接口；SAP则是最佳业务实践的鼻祖，SAP庞大的系统功能细致而强劲，但也容易让人望而生畏，所以SAP现在也将R3部分功能模块化，以适应这种趋势。其实，模块化是一种很深刻而有效的结构设计方法。在这里，笔者对流程管理中的模块化做出抽象的解释：借助于科技进步的有力推动，现代社会经济的发展愈加印证了亚当·斯密当初关于分工和交换的观点；在现代的产业链和产业链体系中，存在着愈来愈复杂、精细的分工和协作关系，单个企业由于资源和能力的限制，不仅不可能在所在产业链的每个环节上都做到最好，而且在研发、生产制造、销售物流、客户服务等流程环节上也不一定都能够做到最有效率。因此，愈来愈多的企业专注于某一领域或某一环节，打造自身的核心能力和竞争优势，追求局部最优。这一过程和趋向包含着竞争战略的深刻理念，充分体现了波特提出的目标集聚战略的基本思想，笔者将之命名为模块化或成核化，即形成一个个业务模块、流程模块、能力模块或能力核心。5.集成化集成的思想提出由来已久，在企业信息系统中的直观体现就是企业内的信息系统的互联共享、企业之间应用系统和管理平台的对接与整合。此外，集成还包含着深刻而复杂的管理思想。从资源的配置功能来说，企业价值和目标决定流程的方向，企业资源即组织资源（人、价值、思维、能力、结构）和技术资源（材料、设备、信息），是企业流程运行的支撑力量。企业能做什么事情，取决于能否拥有或者可供配置做此事情所需要的资源。如果拥有或者可以配置相应的资源，在所配置资源的平台上，企业做事情的方法表现为所有的企业流程。在实际运营中，相对于多样化的客户需求和变化不断的市场，单一企业的资源和能力——无论其规模和组织大小，总归是有限的；企业及时满足客户需求和适应市场变化的可能性带有很大的不确定性，并且实现需求和供给的均衡条件不充分。因此，从战略层面来理解，流程管理最终追求的是跨部门、跨职能、跨地区、跨行业、跨所有制、跨企业边界的资源和能力的有效组合及整体集成，组合和协同企业边界之外的资源和能力实现组合供给，以实现供求匹配，共同服务于市场和顾客。
