1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
2、祖师结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
3、组织理论的阶段：①古典组织理论（以行政理论为依据，强调刚性结构）、②近代组织理论（以行为科学为依据，强调人的因素）、③现代组织理论（以权变管理为依据，兼收并济）。
4、组织设计理论的分类：①静态的组织设计理论②动态的组织设计理论。
5、静态组织理论的研究主要是体制、机构、规章；静态组织设计理论是主导地位，是核心。
6、组织设计的基本原则：①任务与目标原则（最基本原则）②专业分工与写作原则③有效管理幅度原则④集权与分权相结合原则⑤稳定性与适应性相适应的原则。
7、组织设计中横向协调问题的措施：①实行系统管理②设立一些必要的委员会及会议来实现协调③创造协调的环境。
8、集权与分权：集权是大生产的客观要求，有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用；分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导拜托日常事务，几种精力抓重大问题。
9、传统的组织结构：①直线制②职能制③直线职能制④事业部制
10、新型组织结构模式：①超事业部制②矩阵制③多维立体组织④模拟分权组织⑤流程组织⑥网络型组织。
11、超事业部制的优缺点：优点：①可以利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开发进度②协调各事业部的生产经营活动方向，增强企业的灵活性和适应性③使公司总经理能从繁重的日常事务工作中解脱出来，将精力集中在企业的重大战略性决策上④利于最高领导层培养出色的接班人。缺点：①加大企业内部横向、纵向的沟通与协调的工作量②带来管理人员和管理成本的增加。
12、矩阵制的优缺点:优点：将企业横向联系与纵向联系较好的结合，在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源，是员工有机会学到更多的技能，较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。缺点：①双重领导，责任分辨不清②临时组合，责任性不强③项目权利过大，指挥混乱。
13、多维立体综合产品、地区、职能，形成三类组织机构系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。
14、组织结构设计的内容包括：①环境分析②发展目标的确立③企业流程设计④组织职能设计⑤组织部门设计⑥工作岗位设计。
15、组织职能设计的步骤;①职能分析②职能调整③职能分解。
16、组织职能设计的方法：①基本职能设计②关键职能设计。
17、影响管理幅度的主要变量：①职能的相似性②地区的临近性③职能的复杂性④指导与控制的工作量⑤协调的工作量⑥计划的工作量。
18、组织的管理层次设计的步骤和方法：①按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次②有效的管理幅度与管理层次成反比③选择具体的管理层次④对个别管理层次做出调整。
19、按照企业整体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：①自上而下法②自下而上法③业务流程法。
20、按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法包括：①按人数划分法②按时序划分法③按产品划分法④按地区划分法⑤按职能划分法⑥按顾客划分法。
21、企业各个管理和业务部门的组合方式:①以工作和任务为中心的部门组合方式②以成果为中心的部门组合方式③以关系为中心的部门组合方式。
22、组织结构的功能在于分工和协作，是保证战略实施的必要手段。
23、企业发展到一定加单，应采用适合的组织发展战略：①增大数量②扩大地区③纵向整合④多种经营。
24、企业组织结构变革的程序：①组织诊断②实施变革③组织变革。
25、组织结构变革的征兆：①企业经营业绩下滑②组织结构本身病症显露③员工士气低落。
26、企业组织变革的方式：①改良式②爆破式③计划式。
27、组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
28、企业组织机构内部的不协调表现：①各部门间经常出现冲突②存在诸多委员会③高层领导部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者④组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
29、企业结构调整的过程：①拟定目标阶段②规划阶段③互动阶段④控制阶段。
30、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标原则②合理分工协作原则③权责利相对应原则。
31、改进岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷③岗位的工时工作制④劳动环境的优化。
32、劳动环境优化的因素有：①物质因素（工作地的组织，照明与色彩，设备的配置）②自然因素（空气、温度、湿度、噪声厂区律所）。
33、改进工作岗位设计的意义：①企业劳动分工与协作的需要②不断提高生产效率，增加产出的需要③劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动的生理上、心理上的需要。
34、岗位工作扩大化的设计方法：①岗位宽度扩大法②岗位深度扩大法。
35、岗位深度扩大法的具体形式：①岗位工作纵向调整②充实岗位工作内容③岗位工作连贯设计④岗位工作轮换设计⑤岗位工作矩阵设计。
36、狭义的人力资源规划：①人员配备计划②人员补充计划③人员晋升计划。
37、人员晋升计划的最直接作用就是激励员工，晋升的内容有：①晋升条件②晋升比率③晋升时间。
38、广义的人力资源规划：①人员培训开发计划②员工薪酬激励计划③员工职业生涯规划④其他人力资源计划。
39、企业人力资源的作用：①满足企业总体战略发展的需求②促进企业人力资源管理的开展③协调人力资源管理的各项计划④提高企业人力资源的利用效率⑤使组织和个人发展目标相一致。
40、企业人力资源规划的环境：外部环境和内部环境，其中内部环境包括:①经济环境②人口环境③科技环境④文化法律等社会因素。内部环境包括：①企业的行业特征②企业的发展战略③企业文化④企业自身的人力资源及人力资源管理系统。
41、制定企业人力资源规划的基本程序：①收集信息②了解现状③供求预测④计划措施制定⑤人员规划的评价与修正。
42、人员需求预测是编制人力资源规划的核心和前提，直接一句是公司发展规划和年度预算，预测的基本原理是根据过去推测未来。预测的结果不是绝对的，壳根据需要进行调整。
43、人力资源预测的内容：①企业人力资源需求预测②企业人力资源存量与增量预测③企业人力资源结构预测④企业特种人力资源预测。
44、人力资源预测的作用：①对组织方面的贡献②对人力资源管理的贡献。
45、人力资源预测的局限性：①环境可能与预测的情况不同②企业内部的抵制③预测的代价高昂④知识水平的限制。
46、预测环境与影响因素的分析方法：①SWOT分析法②竞争五要素分析法。
47、竞争五要素分析法包括：①对新加入竞争者的分析②对竞争策略的分析③对自己产品替代品的分析④对顾客群的分析⑤对供应商的分析。
48、人力资源需求预测的原理：①惯性原理②相关性原理③相似性原理。
49、人力资源需求预测的定性方法：定性预测与定量预测，其中定性预测包括：①经验预测法②描述法③德尔菲法。
50、人力资源供给预测的步骤：①人力资源信息库②管理人员接替模型③马尔科夫模型。
51、制度化管理的优点：①个人与权力相分离②是理性精神合理化体现③适合现代大型企业组织的需要。
52、制度规范的类型：①企业基本制度②管理制度③技术规范④业务规范⑤行为规范。