阿里巴巴是一家快速发展的网络技术有限公司,被国人视为“走向世界”的骄傲,被世界视为“中国崛起”的信号,正在向世界讲述中国故事。
阿里巴巴集团于年创立，这也正是人力资源管理的理论与实践在我国蓬勃发展的时期。阿里巴巴这个看似不寻常的企业，却一直稳扎稳打、屡战屡胜,始终把倾听客户的声音、满足客户的需求作为自身生存与发展的根基。
在阿里巴巴成功的背后,是数万员工的付出与贡献。尤其是阿里巴巴的人力资源管理在其中起了很大的作用。
阿里巴巴一、文化使命:让天下没有难做的生意
企业文化的内容在许多情况下都是说不清道不明的,比如什么是使命,什么是愿景。什么是价值观,等等。虽然理论上可以给出这样那样的定义,但实践中却是各有各的理解,各有各的疑问。翻看马云语录,谈到阿里巴巴的企业文化,特别是阿里巴巴的使命目标、价值观就能看得出来。
1.使命一定是员工能时刻感受到的。阿里巴巴的使命是什么?让天下没有难做的生意。在这一使命指引下,阿里巴巴所做的一切,无论是B2B的阿里巴巴还是C2C的淘宝网,包括支付宝、阿里软件、中国雅虎、阿里妈妈,实质上都是为了帮助客户更好地做生意,更好地赚钱,更好地成功。管理上常讲使命是企业存在于社会的根本目的，在阿里巴巴倒不如更直观地理解为公司和员工的梦想。阿里巴巴所开展的任何一项业务，阿里巴巴员工所做的任何一件事情都是冲着“让天下没有难做的生意”这一梦想去的。最关键的是，员工能时刻感受到公司客户第一的文化，时刻感受到自己所做的每一件事情同公司使命的联系。
2.目标一定是大家真心相信的。阿里巴巴具有三个目标:做一家年的公司;进入世界10大网站;只要是商人一定用阿里巴巴。外界总感觉有点怪怪的，这也是马云曾经并且现在也被一些人视为“疯子“、“狂人”的一个原因。但马云曾经说过一段话，大意是说阿里巴巴所说的不一定全对，但一定是真心相信的，而许多人说的全对，但可能连自己都不相信。阿里巴巴的三个目标大不大?不可谓不大;狂不狂?不可谓不狂。但是阿里巴巴自己相信,不敢说所有人都相信,但起码高管层和中坚力量是相信的，特别是马云自己肯定是相信的。所以，大没关系，狂也没关系，外界不信还没关系，关键是自己信不信。
3.价值观一定是需要坚决挥卫的。马云特别讲到一段历史，几年前阿里巴巴遭遇很大的困难和压力,可以说面临生死存亡危机。这个时候公司里有一种代表性的意见认为必须给客户回扣,只有给客户回扣公司才能生存下来。一天的会议和争论之后,马云总结性地指出,宁可明天关掉这家公司,也绝不允许任何人给回扣，谁给回扣谁离开。公司的一位销售明星仅仅因为给了几千元的回扣被断然开除。然而阿里巴巴“诚信”的价值观也彻底树立起来,并且最终赢得客户的认同和尊重,成为阿里巴巴未来高速成长的重要基础。所以,价值观是锻造出来的,而不是打造出来的，不经历在异常艰难的两难选择中对企业家和员工心智的洗礼和考验,怎么可能形成内化于心的价值观呢?
顺便说一句,有文化的企业一定是有故事的企业，一定是有历史的企业，一定是有精神领袖的企业。
二、实行与业务结合紧密的员工个性化管理
作为阿里巴巴的人力资源管理者,挑战在于,在如此快速成长而多变的业务形态下，要如何能够兜底,托得住、稳得住整个团队,同时引进人才。
目前阿里巴巴正在进行的人力资源管理组织变革将更多的管理重心转移到与业务结合紧密的员工个性化管理上来。通过建立薪酬服务中心,以及更全面覆盖招聘、入离职、报销等标准化公共服务的人力资源管理运营中心,原本分散的事务性工作将会被集中起来统一管理。而从中被解放出来的人力资源专员,则能将更多的精力投入到与业务紧密相关的人才盘点、绩效评估、组织文化建设等事务上。
随着阿里巴巴的人员规模扩大,人力资源专员配比预期将会降低到1:至1:但管理精细度不变。
在阿里巴巴,人才对最终业务成效的影响很大,尤其是在创业型的业务中,需要给人才更多的自主权和更大的想象空间。伴随互联网时代而来的大数据将能够帮助人力资源专员调整工作方式,适应这样的改变。“建立大数据可以帮助企业更多注重员工的个性化差异,将员工真正当成资源,给他们更好的平台,并能在公司有项目时快速地找到合适人选,高效地组建团队，为企业带来更高的回报。”
“作为一家互联网公司,阿里巴巴的特质是要紧跟客户的价值和利益，我们希望的组织模式是召之即来,来之即战,战之即散的自组织过程。”陆凯薇表示。在新的eHR系统中,能够自然地呈现每个人在组织里的价值、人与人的关系,减少人力资源专员人为的判断和管理。
三、招聘:以诚信为最优先考虑因素
在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳。招聘形式有很多，但无论哪种形式，诚信都是第一考量的因素。
1.选人，诚信为先。对于阿里巴巴来说。其招聘人才的首要条件就是诚信，马云为这是最基本的品质，有就有，没有是很难培养的。年2月10日，在阿里巴巴一年一度的全体员工大会上，马云向员工们宣布了以“诚信建设和知识产权保护”作为公司新一年的三大主题之一。同时，阿里巴巴强调对客户的诚信永远不给客户回扣给回扣者一经查出立即开除。
2.重视职业道德。阿里巴巴很看重员工的职业操守,这是阿里巴巴不愿意高薪挖人的一个重要的原因，因为公司不希望挖过来的员工变成不忠、不孝不义的人。从竞争对手那边挖过来的人，如果让他说原来公司的机密,他对自己的旧主就是不忠;如果不说原来公司的机密,他对现在的新公司就是不孝;即使不让他说原来公司的机密，他在工作中也会无意识地用到,这样他就是不义了。
3.跳槽多不可靠。马云曾这样说过“我不喜欢跳槽的人，年轻人一个简历上前面五年换八个工作,这个人我一定不要他，他不知道自己想干什么,尤其跨N多的领域，不太会有出息。”
四、让员工自主学习的培训才有效真些一讯盐
在阿里巴巴,会根据员工不同的偏好,分为三个职业阶梯,使性格不同、对自己未来规划不同的员工都能够满意。比如,你希望平衡生活,按部就班,照顾家庭,不需要有太多挑战，太多压力，你可以选择去做S序列。S序列都是标准工作的序列，你只需要按照现有的方式做事就行了。如果这个人很擅长跟别人打交道,跟别人沟通，并不喜欢对着机器做事情,就可以选择M序列去发展。其实不同类型的员工,选择各不相同,所以人的发展绝对不是企业一厢情愿的事情，而是需要企业和个人的共同选择，只有当这种需求是大家都想要的，这个时候才会得到各方面的配合，才能得到认同，才能把“试”转化为“学”。阿里巴巴鼓励内部教学相长的文化，不断建立内部员工分享的氛围,希望营造一个要学一定要有行动，有了行动一定要有结果的学习氛围。
先要确定你的目标，然后再确定你需要的培训行为，最后评估带来什么结果。如果想在阿里巴巴做到这一点,要先对不同的人员进行定位，因为不同定位的人,他需要的能力不一样,你给他的东西就不一样。
在阿里巴巴,员工平均年龄27岁,很多员工是被父母培训大的,被老师培训大的,所以自主学习的意愿不是特别强。面对这些员工,用的方法各异,但基本上是先培养行为当他看到这种行为的结果时,自然而然地去转变他的观念。
人有了能力的需求，也有了发展的方向，这时候我们就开始设计另一些学习方法,来推动能力的建设。阿里巴巴的学习项目名称很多，如夜校、课堂等,公司希望借此强化学习概念。但学习的内容主要还是管理体系方面的，包括阿里巴巴所有的管理人员必须接受的强制性培训,如三A课程等。从低级的员工,到高管层的员工,阿里巴巴给每个员工制定了不同的选修和必修项目。
每年阿里巴巴会选择公司在管理方面存在的最严重的问题，最需要解决的问题，高管配合人力资源部同事，共同完成对员工的培训。在学习的过程中，他们会发表自的看法。在阿里巴巴中国网站,员工还可以根据自己学习的期数。建立自己的群博客。们会在上面介绍自己是第几期,这也是强化一些虚拟组织对员工归属感的提升。所以看培训不只是看培训二字，还看能力的提升,看文化氛围的建立，看员工的快乐工作,看整个的公司和对个人能力与组织能力的认可。
年轻的员工营造玩的氛围，将好的东西拿出来跟大家去交流与分享，这些都是阿里巴巴特有的学习环境。所以,在阿里巴巴有一个口号:知识点亮人生,学习成就未来。要获取知识,要自己去学,而不是一味地让别人来教你。
五、以“六脉神剑”考核员工:价值观与业绩各占50%
阿里巴巴的价值观被归纳成“六脉神剑”:客户第一、团队合作拥抱变化、诚信、激情、敬业。与一般企业只把口号挂在墙上不同,阿里巴巴的价值观是真真切切地落在实处的,因为在阿里巴巴的考核体系中,个人业绩的打分与价值观的打分各占50%，也就是说,即使一个业务员拥有很好的业绩,但如果价值观打分不达标，在阿里巴巴依然会面临淘汰。
对一个员工业绩的考核显然更容易,价值观听起来就更虚无缥缈一些。但是阿里巴巴还是有一些办法把比较虚的价值观用一些具体的方法做出衡量，比如把价值观分解成30小条,每小条都对应相对的分值,采取递进制,纳入考核之中。
尽管价值观的打分占到考核的一半,但是在阿里巴巴因为价值观而被淘汰的员工并不多,因为在招聘的时候这是一个非常重要的考量因素。不过也的确有违背“六脉神剑”而被开除的员工,比如诚信,如果销售人员在销售过程中给对方回扣等灰色的东西，一旦发现业绩再好肯定也会开除的。
不过马云并不想让他的员工变成苦行僧。在阿里巴巴,无处不在地强调着快乐工作。马云说:"我们阿里巴巴的LOGO是一张笑脸,我希望每一个员工都是笑脸。”
六、留住员工秘诀:双重层面激励员工
如何让员工愿意在阿里巴巴工作?物质层面和精神层面的双重因素都很重要。在物质层面,不能让员工每个月拿元还很高兴。阿里巴巴每年都请专业公司调查行业薪资,根据调查结果来确定公司的薪酬是有竞争力的。去年阿里巴巴发现员工的椅子没有扶手,研究之后发现这会额外增加员工的疲劳度,所以即使要花一大笔钱也决定把所有椅子都换成有扶手的。
做到这些,还只能是留住员工，而不是激励员工。接下来还要让员工向上走。激厉员工的主要方式是，让他的工作得到认可，让他认识到他的工作能推动公司的发展。里巴巴经常给员工讲这样一个故事,三个人在那里砌房子,你问他们在做什么,第一个人说在砌砖头，第二个人说在垒墙,第三个人说他在造世界上最美的教堂，每天钟声会响起。公司希望我们的员工像第三个人，每天自己都有进步,公司也在成长，这是多少钱者达不到的。在阿里巴巴,资历、背景都不重要，只要你具有相应职位的能力就会得到提拔。
阿里巴巴要求管理者不断地赞美员工的进步,因为没有人愿意生活在失败当中，这样他就没意思了，所以要认可员工的每个进步。当然合适的批评也同样可以起到这个作用,有一些管理者认为批评员工不好，实际上你为他好才是真的好，让他知道自己有什么不足,并加以改正,他同样会对工作、生活充满希望。
综上所述，阿里巴巴之所以取得成功，与科学化、系统化的进行人力资源管理密不可分。
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