引言：金蝶基于29年数字化管理实践，携手中国人力资源社会保障理事会、企业管理杂志、中国管理模式研究院、财视传媒、HRTechChina、HRflag、中国管理模式研究院、金蝶数字学堂等隆重推出「HR数字化半月谈」系列栏目，邀请管理学界、人力资源领域的重磅大咖畅谈企业战略与人力资数字化转型。本文概述
本期嘉宾为湖南省人力资源管理学会副会长、长沙理工大学管理学教授胡宁博士。
她以《柔性组织时代，灵动人资管理系统构建》为题，详细论述了新趋势下人力资源与柔性组织的实践之道。她的分享风趣十足、干货颇多，本文在精简内容的同时，尽量为您保留胡宁博士原汁原味的金句，呈现嘉宾的妙语连珠。
小tips：本文内容较多，共字，阅读需要10分钟。
《柔性组织时代，灵动人资管理系统构建》在如今这个硝烟四起，变动巨大的环境中，人力资源如何进一步匹配环境变化，为组织贡献更多价值呢？我的判断是，柔性组织的时代到了。组织柔性了，原来的人力资源六大板块怎么办？原来的组织系统怎么办？这都是今天我们讨论的关键点。（一）柔性组织为啥变成时代了？源头清，水不浑，一定要把事情逻辑和起源看清楚。
这是一张很多人刚上大一就学过的图。但是大道至简，越是基础的，就越是高端。管理其实就是两件事，怎么安排人和怎么安排事。组织结构就是人资里最重头的戏份，组织跟着战略和计划走。企业变成了柔性组织，一定是战略和计划变了。战略、计划为什么变？怎么变的？因为战略跟着大环境走。之所以组织柔性成为一个时代，一定是战略柔性了。战略为什么柔性？因为环境变化了。由此可知，柔性组织和灵动人资都是战略和环境倒逼的。它们是自变量，企业才是因变量。战略地图是搞事情的，人资要做组织地图，是组织能力的缔造者，排兵布阵，搞好人情关系。战略地图变了，企业排兵布阵也就变了。我们经常谈到一个关键词——战略导向人资。听起来很牛，但回归大一的思维，战略导向的人资是本分，是企业的初心。为什么企业原来没有把战略导向作为人资的重头戏呢？那是因为很多组织太low了，根本没有战略。人力资源工作就堕落成了行政工作。缺乏人力的支撑，企业的战略当然做不成。现在很多组织都是干活的人多，干事的人少。这就说明高手少，快手少，能手少。问题出在哪呢？一线经理带人不力？人力资源BP没做好？招人配人育人方向不对？缺乏导向战略的支撑？要记住，柔性组织时代，一定是战略导向的，战略一定是环境导向的。摸摸时代的脉络，身处百年未有之大变局。我们当初都说是“后疫时代”，但是这三年大家发现哪是什么后疫时代，仍旧是战疫时代。再加上加上内循环、国际冲突。中国对外发展是运交华盖，只能加强内需和内循环。于是人力资源变成了刀斧手，以房地产和互联网大厂为例，这两年刀光剑影，各种团灭，导致人资腹背受敌。这说明两个现象——“物非”和“人非”。而管理就是管事和管人，管理都变了，人资也必须变。1、VUCA时代：新率过速“去”意浓
如今，新的职业、行业、产业不断涌现，过去那种清晰的行业划分、职业划分的机制在未来会逐渐消失。企业的灵动不是自己想灵动，是这个环境太模糊、太新潮，变化得太多，给了我们太多的新点。岁月静好是过去式，不断灵动适应是新潮流。VUCA时代，组织管理的很多老套的做法，组织经营、市场营销、人资管理的根据都被刨根了。根基不在，上面的层级还穿着新鞋走老路，是走不通的。
VUCA时代，组织要去老套，人资要新套路。
去中心化：要平台化，以员工为中心。去中层化：让听得见炮声的人决策。去中层是未来的趋势，因为数字化转型中，会有新画像和新技术，不需要那么多中层去上传下达了。关系反转化：劳资关系也会发生变化，现在是企业雇佣员工，今后是员工雇佣企业。现在企业裁人团灭，能人也在面试老板：“我拿着几个offer，看看你合不合适？”未来能人与老板的撮合会越来越难，关系会反转。管理双目标化：“利和義”要双赢。很多能人，得用合伙人、期权或者CEO的职位来套住他们，实现共赢。
自由工作者时代到来：劳资关系重要转变。
数字化转型会给业态带来一个新的变化，出现越来越多的自由工作者。比如越来越多记者转成了自媒体。又比如猪八戒网，形成“个人+平台”的组织形态，很多自由工作者既属于平台，又不属于平台。灵活用工、短期用工、合作制用工等新的用工形式会不断出现，对着一群“不是你的人，却又为你工作”的人，人资必须要灵动。组织要不要柔性是根据任务和项目调整，人在变，我们的事也在变。2、数字时代：企业数字化转型是必须滴VUCA时代的问题，企业要怎么应对呢？
VUCA时代，（员工）画像技术成为了我们的基本技术，用来支撑企业工作：岗位、任务需要什么样的技能？如何把任务和角色体系构建起来？要实现这样的目的，必须人尽其才。但企业岗位是固定的，设定不够精细，胜任力模型不够精准，所以人才画像没画全，任务画像没画准。人尽其才原来在企业管理中是一种很奢侈的东西。你充分考虑到员工的爱好和特长了么？员工最想干的事情交给他了么？轮到他了么？未来，企业会基于数字技术，形成很好的人才、任务画像以及领导涌现机制。允许员工当CEO，允许员工做最好的自己。那个时候的人力资源管理是一段式的，每一段时间适合不同的人，变动的任务带来变动的人，每个变动的人都是最合适的人。清华大学全球产业研究院发布的《中国企业数字化转型研究报告（）》指出，89.4%的受调研企业已完成数字化转型的初步建设任务，进入重点突破或全面优化阶段。未来，大家面对的组织都是由数字构成的，能力、任务都是用数字符号来表达的。数字化不仅是国家战略、企业规定动作，更是我们新的生活和消费习惯。它不仅在企业生产领域产生巨大影响，也深入影响C端的生活。全面的数字化就导致人力资源必须数字化。数字化转型就是柔性组织的一个时代趋势，数字化是柔性化的伴生。3、人非时代：“人荒+心荒”人非在中国表现为：人荒+心荒。
人荒问题：招聘VS裁员VS团灭
目前国家在出台鼓励性生育政策，未来这可能成为雇主品牌必须考虑的一个点。因为现在年轻人不愿意生，国家人口问题是山雨欲来，灰犀牛就在不远的将来。不要被中国人口总量迷惑了，目前结婚率、出生率下降、老龄化上升，这几个矛盾在激化，拉长时间轴，中国是缺人的。哪怕现在互联网“团灭”得这么凶，但中国年轻劳动力会慢慢捉襟见肘。大城市都在抢人，二线城市都在流出人。人口红利越来越少，想要的人才越来越少，人工成本会越来越贵。人心红利很稀罕。人荒就导致招聘减少、企业裁员，人资变成了一个“急难险重”的活，一边裁员一边招人，这会形成人力资源的危机。
心荒：代沟还是挺深的
这个时代，不同年龄的人，哪怕是95后和00后，代沟都挺深，更别说员工跟组织之间的三观缺口越来越大，所以“”就被干掉了，变成违法的。现在，不同代人价值观、思维模式、行为特征，跟原来都有差异。有人开玩笑，不同年代的人叠被子不一样，哪知道00后根本就不叠被子，“我一个在家移动办公的，干嘛叠被子。”
现在我在教学生，他们会说很多新奇的词语。管我叫宁妈，还发“菜菜、捞捞”，我百度了一下，他们的意思自己是菜鸟，让我把他们捞起来。慢慢的，代沟会逐渐表现为表达语言不同、思维方式不同、行为模式不同。我们企业现在面临的是一群“不好好说人话的人”。未来怎么用好他们，这就是“人非”带来的挑战。而现在的“后浪”要求越来越高，又要自由，又要薪酬。未来他要辞职，没有别的原因，可能只是看老板不舒服。于是出现一个现象，企业在大面积的裁员，也有很多人主动离职，且期限越来越短。心荒还有一个问题，现在的斜杠青年和假性出席越来越多。员工不会把时间都贡献给企业，都有自己的生活。数据统计，中国的敬业度较低。那企业又想要人少，又想要干多的活。而员工又不敬业（这是国情），能怎么办？
结论是，人力资源必须转型，组织必须柔性，组织人资必须灵动。我们传统的刚性组织，，第一，不会变动，第二，部门墙是原罪，没法横向沟通，纵向又太慢，所以反射弧太长。这证明我们原来的组织基础有问题。而现在的环境提出这么多挑战，所以我们必须先在组织层面和体制层面柔性化，然后再让配套系统灵动化，才能解决时代给我们提的要求。4、柔性组织时代：组织变态Allin，样貌玩法大变样
柔性时代，组织的样貌发生了重大的变化，包括灵活用工、HR三支柱、阿米巴、股权激励等。什么叫柔性组织？与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织。它的变化会是根本性的，管理体制会变化，机构设置会变化，人资的配套、六大板块都会跟着变化。柔性组织起源于项目小组制，挑战了刚性的科室制。腾讯有个大咖说过一句话：组织结构也是生产力。所以，人资管理：想说爱你不容易。原来HR就是个杂事中心，跑活的，现在有了这么多变化，所以人资不当大咖是不对的。不当大咖说明没有尽职，沿着原来的旧地图，在柔性组织时代是找不到新大陆的。（二）灵动人资，要闹哪样？1、灵动人资管理的改变
原来人力资源有六大板块，只能叫人事，不是战略导向，只是日复一日做基础的寻常事。如果企业现在还在谈六大板块，说明还停留在过去的阶段。不是说彻底抛弃六大板块，而是要将其作为基础，加入柔性的元素，变成灵动的人资系统。原来的人资模式，实行岗位责任制，天天打卡，每个人一个卡位。而现在的图景变化了，灵动人资时代，固定的岗位变成任务管理，办公卡位要模糊化，员工不是岗位埋坑的萝卜，而是扮演一出戏中的一个角色。从岗位变成角色，员工在每一个任务中的角色是变化的。角色的扮演需要能力，需要演技，需要的是复合能力，不像原先要求的是单一的、固定的岗位能力。由此得出结论，灵动人资是基于角色扮演，基于任务管理。原来我们的工作分析就是为了定岗，从目标到任务，到工作，再到活动，最终到岗位职责。然后我们三定、四定……定岗、定员、定编、定责，既定了员工的坑，也定了干部的坑。我们现在来想一个刨祖坟的问题，岗位管理是必须的吗？当你思考这个问题，会发现灵动的人资是基于任务能力管理，而不是基于岗位管理。所以原来我们是根深蒂固的科学管理三板斧（岗位责任制+目标管理+KPI），但现在是决策管理，是任务管理。我们现在思维导图是这样的，变局、消费、技术等环境变化导致战略变化。组织不是基于岗位管理，是基于任务管理。柔性组织是基于能力决策，而不是依据岗位。所以我们是灵动人资。用OKR而不是KPI。如果企业的OKR没有成功，干不过KPI，说明企业模式错了。基于岗位管理做OKR，当然做不成。OKR就是针对任务管理的。如果基于岗位管理推行OKR，必败无疑。
基于员工能力的画像来做人资管理、角色管理、任务管理，才能打好OKR的基础。这就是灵动人资的灵动性。2、柔性组织5特征，是灵动人资的体制基础现在说一下柔性组织的五大特征。
弹性领导：现在流行的大品牌基本上都是柔性组织，如果没有分布式领导和领导涌现机制，怎么可能做最好的自己呢？决策权分散：权力下放到基层，倒金字塔组织。原来的管理模式中，我们都是顾客，在最下面。但现在员工变成了前线人员，如果有了决策权，客户就可以真正变成“上帝”了。横向沟通：各部门间和岗位间的任务、职责分工比较笼统。原来的组织，部门墙很严重。所以协调委员会就成为打破部门墙的一个必要设置。而柔性组织是穿墙而过的机制，岗位职责、部门职能就不需要分那么细致了。结构网络化：在组织网络中，每一个人都是一个相对独立的单元，最小的颗粒度细致到每一个人，每个人都有各自的能力。敏捷无界：要敏捷响应、适应环境的变化。就像金银铜铁一样，根据企业的任务，对着员工画像去匹配，让适合的员工干擅长的活。最后以关键结果来考量，这OKR不就实现了么。
一个企业案例：打造“柔性组织”关键动作
简单介绍一个企业案例——居然之家。向合伙制转型：将企业从投资人投资平台转型为员工创业平台，让更多员工参与到企业的分利中；以数字化研发部门为核心组织，全面推进企业经营管理在线化：企业发展不以其他部门为主了，而是以数字化研发部门为主；推进组织结构的扁平化；打破工作时间与地点的限制，推动柔性化组织和用工管理。柔性组织中一个很重要的组织形式就要平台制。平台制有一个“AFB法则”，涉及三个关键点：敏捷、柔性、重炮。我们很多人对平台有误解，认为平台就所有人都是在前台干活。而真正的平台组织，一定有一个庞大的后台作为支援，在数据和技术上做支持，这样前台的年轻小团队才能真正快速地行动。
三、角色人才能力开发成灵动人资的重头戏组织的基础发生变化了，OKR的基础是能力，不是岗位。人才能力开发成为灵动人资的重头戏，企业没有最大化开发员工的能力，灵动人资就灵不起来。因为原来的岗位都不能履行职责，一旦变动，员工缺乏复合能力和应变能力就很难完成任务。在数字时代，人资就不是管理而是经营。原来的三支柱中的HRBP在BP在中国也很尴尬。整个柔性组织没有配套上，经营机制没有配套上。所以，HRBP只剩下了一个P，前面的HRB都没了。本来是为了培养人才，发挥人资的价值，但是因为企业组织基础没有变，还是基于岗位管理和六模块，人的能力并没有变成重头戏，数字的平台也没有搭建，所以你不具备这些支撑基础，HRBP就只剩下P。所以现在要搞战略性人资经营。企业如果没有一群能人匹配企业机制，OKR、HRBP都是假象。灵动人资中，要人尽其才，员工必须做到自己管自己，自己是自己的CEO。这是我们人资领导的一个支撑点，能力、权力、后援、文化、资源包括数字化的平台，都是员工的重炮。四、建设赋能管理机制：寄几管寄几，让员工成为职位CEO赋予能力，赋予权力，赋予能量，这是建设赋能管理机制重要的三点。
现在的年轻人需要斜杠，需要无边界职业生涯通道打通，他的未来是1+N的能力模式，一专多能，要扮演不同的角色，而且不一定在一个组织中，对能力的要求是斜杠的。所以要做好员工画像，知道他的主能力在哪里，他的服务能力在哪里，这是我们的管理要思考的问题，也是灵动人资的一个突破点。五、多种用工形式的善用最后一个问题就是环境变了，用户机制变了，多种用工形式在不断上演，灵活用工变成了是非不断的一个新趋势。第一是因为环境逼得很多人转成了自由工作者，第二是组织自己受到预算的限制和任务的调整，所以养那么多人也养不起。所以现在我们一般都是一个班底在市场呆着，任务在变，这些人就跟着任务走。不过这个形式涉及到很多劳动法的问题，出现利益的同时，也有很多弊端，可能引起反噬。在我们灵活用工的过程之中，要注意防控法律的风险。怎么样让企业跟个人之间进行很好的业务合作，这是灵活用工需要注意的点。所以现在我们得重新定义我们人力资源的服务，原来我们人力资源的所有人都固定合同用工，加到派遣工吧，现在我们可能要区分，核心员工是哪些，兼职员工是哪些，外包员工是哪些。未来HR未来的边界会很远，跟外界的交流很多，变化更多，但是我们人资核心的东西是什么——组织。可能是平台化组织，可能是柔性化组织，可能小微化组织。组织是人类生存发展的一个基本的基础。人力资源是管组织的，未来的工作定位应该是OD，组织发展变革官。注意一点，组织不论怎么变，人资系统无论怎么变，组织这个作用是不能放弃的，顶多变形式，功能不会改变。
HR未来大有作为，不可妄自菲薄，认为业态变了以后我们就没用了。但是呢，我们也不能抱残守缺，固守原来的六大模块，固守原来的岗位管理，固守原来的KPI，固守原来的部门。一味固化不变通，后面所有的HRBP、OKR、灵动组织都实现不了。
今天，胡老师就跟大家絮絮叨叨说这么多，谢谢大家。
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