传统人力资源的“四宗罪”
HR不是企业中最优秀的人
对自己有深刻的认知，并且有明确职业规划和职业方向的人，大多数不太可能选择人力资源作为自己的职业方向。
人力资源是招聘数量比较多的一类岗位，但多数岗位的工作内容主要是对专业要求不高的重复类工作，按照设计好的流程执行，也不用思考合理还是不合理，照着做即可。
人力资源通常不是毕业生们职业规划的第一选择，一般是迫于就业，抱着类似“有份工作先干着”的态度，选择的人力资源。
对于人力资源需要哪些知识和技能，将来的发展空间，职业规划与职业路径，都缺少必要的认知。
也有一部分HR是业务部门分流出来的人，工作表现不理想，又没到辞退的程度，就被安排到了人力资源部。
综合以上因素，HR通常不是企业中最优秀的人。
不能支撑战略追求效率大过创造价值
多数HR只懂得套用工具和模板，而不能为战略与业务发展提供专业的支撑。
战略目标如何分解到部门与员工，部门该负责哪些工作，配置多少人，人才的评估、培养、激励等等，这些都需要根据战略与业务进行系统化的设计。
传统人力资源六大模块（人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系），需要用的时候，在网上找找，看着差不多，改一改就用了，专业含量并不高。
表单、制度、流程堆很多，看着挺像回事儿，实际上就是个搬运来的“万国造”，用的时候要是“卡”住了，一般也就应付了事。
搬来的“体系”，不仅没有发挥该有的作用，还会消耗很多没必要的时间和精力，这些隐性成本很容易被管理者忽略。
通常就会出现，公司不大，官僚气却挺浓；人不多，等级观念倒是挺强。表面上看着都挺忙，不少是低效率的重复，实际创造的价值却非常有限。
简要总结为——知道怎么做，但是不知道为什么这么做。
与业务体系脱节
传统的人力资源管理者可以用“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书“来形容。
很多公司都存在这样的情况，推着大家工作的KPI，是由一帮不懂业务的人设计的。
对于业务部门的人来说，员工们忙着工作，HR忙着“添乱”。
传统HR通常会陷入职业的惯性思维局限当中，把工具和方法论用到极致，却容易忽略业务部门的实际需求与应用情境。
即使HR发展到更高的层级，例如人力资源总监或者人力资源副总裁，也很难跳出传统人力资源管理的惯性思维，依旧从六大模块角度去思考问题，最后搞得业务部门和HR都很难受。
不能服务于内部客户
这里需要分析一下人力资源部存在的必要性，也就是为什么要设立人力资源部？
从“人力资源”字面含义上分析，可以简单的理解为——用“人”创造价值；从人力资本投入和收益的角度分析，创造的价值要超过支付的薪资。
员工在晋级晋职涨薪，需要“唱红脸”的时候，露脸的多是ceo/总经理/部门老大。
但是降薪降职调岗辞退“唱黑脸”的时候，一般就是HR通知。
好事领导抢了，坏事就甩给HR了，简直就是不合理制度和流程的“背锅侠”。
很多HR会感到无奈——“我也不想啊，但是我没办法啊。”
面对内外部环境的复杂变化和差异化员工的个性化追求，传统HR却机械的追求标准化和统一，墨守成规的僵化思维虽然能带来短期的成本节约和效率提升，但是却牺牲了创新和个性化所带来的长期价值。
人力资源部的服务对象不只是权力、资本和利益，而应该是公司内部的所有人，甚至还需要延伸到投资人、客户、供应商等与企业利益相关的人。
原因分析
造成这些问题的原因，有哪些呢？
下面从3个方面，进行分析：
关键人的不重视与无意识
管理是系统工程，虽然达不到“牵一发动全身”，但是各个模块的相互衔接一定会影响到企业的发展或者生存。另外，管理体系想要发挥作用，也是需要时间的。
今天投入，明天见效，是很不现实的。
企业的创始团队，多是技术和市场出身，受到职业与经验的思维限制，管理这类不容易见到短期收益的工作，很容易被忽视。
企业初创期的首要任务是生存，没有时间，没有精力，也没有专业的人，去专门搭建管理体系。
企业经历过初创期的不稳定，进入发展期与成熟期，很容易保持这种惯性思维。
提到“没有意识”，很多人，特别是企业的负责人，都会不同程度的认为“管理没什么用，管理也没有什么难度”。
所谓“专业的人，做专业的事”，没有专业的知识与技能储备，自然也就意识不到人力资本的浪费，同样也看不到，激发人才潜能所创造的价值。
大学里的人力资源
虽然很多高校设置了管理类的二级学院，但是直接开设人力资源管理的高校并不多，多数是类似工商管理、行政管理的关联专业。
大学期间的学习更多是为了通过考试获得证书，对实践的指导意义非常有限。造成这种现象有很多结构化的根源问题，这里就不过多展开了。
可话说回来，抱怨客观因素也解决不了实际问题。从主观层面分析，自己要是想学习、想成长，谁也拦不住。
高校里培养出来的人力资源专业毕业生只是掌握知识体系的基本框架，在系统化思维、知识、技能、经验方面的储备就需要在工作中慢慢积累，运气好，能有人指引方向，提供辅导；运气不好，就只能自由成长了。
HR的成长路径
HR从接触实际工作，就是从流程、制度和各类表单开始的，从事重复型工作时间长了，自然也就形成了路径依赖和思维惯性。
只知道低头赶路，却不知道抬头看路。
有想法有建议，也很难获得决策层的支持。方式和火候没把握好，还可能被排挤，甚至被开掉。
这就造成了HR内卷，“各扫门前雪”，只对kpi负责，不求有功，但求无过。
更多的是从个人的角度衡量得失，并没有发挥出人力资源对战略与业务的支撑作用。
没有了提建议的动机，也没有实践的机会，也就不太有可能有知识与技能的提升，自然创造价值也就非常有限。
以上3个原因，既有客观的成分，也有主观的成分，客观因素很难改变，主观层面又很少会有人主动改变，逐渐形成了当下传统人力资源的尴尬局面。
解决思路
以客户为中心，职能下沉到业务部门，将人力资源职能与业务进行无边界融合，省去不必要的层级与流程。
实践中心，也被称为专家中心，类似与企业内容的咨询公司或是研究机构，对比较重要的问题进行系统化分析，提供并跟进解决方案。
人力资源业务伙伴，懂业务的HR，对业务提供专业支撑与保障。
共享交付中心，负责事务型与流程型的工作。
写在结尾
从人力资源到组织发展的组织变革，是个系统化的长期过程，后续会推出更多专业分析与讲解。