组织是企业发展的基础，在企业发展的过程中，一定会伴随着内外部各方面因素的变化而变化，同时在变化的过程中也会产生一系列问题制约企业发展，但是具体是哪些变化，哪些问题呢，这就需要我们企业的领导者和管理者及时就企业发展情况进行诊断，及时发现问题，及时解决问题，否则问题会越积越多，影响企业的发展。尤其是近些年，由于环境及技术的快速发展，为了应对管理变革，对于组织问题和挑战进行诊断比过去更显重要。
对企业组织进行诊断是管理咨询的基础，做过管理咨询或者对管理咨询有所了解的同仁会知道，咨询顾问进场之后一般会运用一些概念化的模型和实用的研究方法，对企业的健康状况进行评估，发现企业的问题，从而提出解决问题的方法，最终提高企业整体绩效。但是随着管理技术的普及以及企业的不断发展，类似这种原先掌握在咨询顾问手中的方法，被越来越多的企业所习得，就像阿里巴巴的“六个盒子”、华为的“BLM”等都是从管理咨询行业引入到企业内部，被企业内部的管理者，尤其是HR/OD所掌握，进而为企业的持续发展提供了强有力的臂助。
一、何谓组织诊断
对于组织诊断的理解并不难，只要打开百度，搜索关键词“组织诊断”我们就会找到其相关概念，百度词条给出的解释是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上，确定是否需要变革的活动，即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题，逐一做出明确回答的调查分析活动。
一般情况下，组织诊断会聚焦在：
1.组织战略和经营策略；
2.组织结构和形态；
3.组织价值观和组织文化；
4.组织管理流程和作业流程；
5.组织效率和效能；
6.部门设置和岗位设置；
7.工作设计问题；
8.组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值；
9.组织内部冲突状况；
10.人力资源诊断等。
组织诊断作为一种帮助企业经营者和管理者在组织经营管理和发展过程中，解决问题或组织变革前，对组织现状进行判断的方法论，现在随着这些年国内企业的成长，被越来越多的企业所了解和掌握，甚至作为部分管理者的必备技能和职责。在组织诊断领域，我们比较熟悉的组织诊断模型有麦肯锡的”7S”模型，杨国安的杨三角模型，阿里巴巴的“六个盒子”模型、加尔布雷斯的星型模型、华为的”BLM”模型等。
二、麦肯锡“7S模型”
麦肯锡7S模型图示就是著名的麦肯锡7S模型，是麦肯锡顾问公司研究中心两位来自斯坦福大学的硕士顾问（托马斯.J.彼得斯（Thomas.J.Peters）和小罗伯特.H.沃特曼（Robert.H.Waterman））设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvalues）。
1、战略：是企业根据内外环境及可取得资源的现状，为企业生存和长期发展，对企业发展定位、目标、达到目标的途径和手段的总体谋划；
2、结构：是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式；
3、制度：是企业的发展和战略实施的保证，制度约定了内部业务和管理流程，包括管理信息、激励沟通等等层面的约定；
4、共享价值观：企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力；
5、人员：战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键；
6、技能：是组织、员工能力，在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。
7S模型被麦肯锡长期应用在企业的组织诊断过程，对一个企业健康度的评估不仅仅限于规模、利润等财务数据，也不仅仅限于员工数量、满意度，而是需要综合评估，在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。
三、杨国安“杨三角”模型
“杨三角”模型是中欧杨国安教授提出来的，杨教授在提出企业成功=战略×组织能力的基础上，针对如何打造组织持续成功的组织能力的三个支柱，用非常通俗的语言总结为：员工思维（愿不愿？）、员工能力（能不能？）、员工治理（容不容许？）。
第一个支柱为员工思维，愿不愿。要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？员工思维层面是每天上班最关心的、最重视的、最追求，组织需要解决员工的工作意愿问题，思想文化层面，员工思维不是挂在墙上的核心价值观，而是嵌入内心的使命目标和意愿。
第二个支柱是员工能力，能不能。要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？组织是否有相应的能力，实现目标。假如现在公司核心能力是优质的服务，比如海底捞或丽嘉酒店，需要耐心、亲和力高、外向、细心这样的人。
第三个支柱是员工治理，容不容许。要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？员工治理由制度体系作为载体，从几个层面去思考。1）足够的权责。包括授权程度。2）制定流程。把创新做好往往不是员工一个人可以把控的，需要别人的支持。制定好相关流程非常关键。3）提供相关落地信息。员工想做好服务，但他可能不了解客户信息。比如说，是否可以有一个整合的客户资料库，让员工了解客户的个性化，让他能及时全面地为客户提供服务。
在杨教授的研究里，组织能力（organizationalcapibility）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、人或是万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够超越竞争对手、为客户创造价值的能力。组织能力有以下特点：
独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性；为客户创造价值；超越竞争对手优秀的公司往往在两三方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。
四、阿里巴巴“六个盒子”模型
六个盒子最开始是S韦斯伯德总结的咨询顾问工具，年六盒模型被引入支付宝团队使用，经过阿里OD/HRG的具体实践，之后在阿里被广泛应用，并得到实践的迭代优化，让这个工具成为被广大HR熟知的工具模型。阿里内部有句话：“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍”，可以想见，“六个盒子”在阿里的应用多么深入和广泛。
六盒模型是以组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器，它可以帮助组织“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。韦斯伯德将他的模型比喻成雷达屏幕，适时告诉我们组织发生了什么，为了明了什么是组织当下最需要突破的，不仅要