章1：使命和价值观
良好的使命和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命将指引你前进，价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。应该如何确定使命。确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人外，企业使命的确立既不可能，也不应该授权给其他任何人。让员工真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果。这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。企业管理层需要打破陈规，创造出一种氛围，让员工体会到，在探讨企业价值观的话题上，贡献自己的才华是每个人的责任。P7公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而“处罚”那些与之相悖的人。章2：坦诚
古典哲学家伊曼纽尔·康德早就曾雄辩地证明过，不坦诚实际上是一种自私的表现，是为了让你“自己的”生活更加轻松。没有了坦诚之后，人人都可以保全面子，公司则笨拙地向前发展。普及坦诚精神，你就必须激励它，赞赏它、时刻谈论它。你可以把表现出坦诚精神的人塑造成大众的英雄。章3：考评
归根结底，所谓的区别考评制度不过是指资源配置而已，这正是企业领导者要做的事情，而且也是他们得到自己报酬的首要原因之一。区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。最终，它会使胜利者脱颖而出。在GE，我们首先花费了大约10年的时间来建立坦诚和信任的企业文化，为实施区别考评制度打基础。如果把员工的区别考评政策落到实处，那么最拔尖的20%就应该得到大量的褒奖，这其中包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力，那么可以把他们调动到不同的业务或职位上，以增进他们的经验和和知识，并检验其蕴藏的领导才能。对考评结果最差的10%，他们不得不离开。P29考评政策有一个最好的优点，那就是团队中最差的10%的员工在离开之后，常常能找到自己真正归属、真正擅长的公司或者事业，从而获得职业生涯的新生。当人们说自己无法推行“20—70—10”原则时，我认为他们绝不是“为人太好了”，而只是太怯懦了。（韦尔奇承认）区别考评制度会产生消极的影响——有时候，在中间70%的人员里，那些比较有能力的人会因此离开公司。（对中间70%群体的处理方式：它要求领导者能够更细致地体察员工之间的差别，并提供更始终如一、积极的反馈。还要求公司建立能真正产生效果的员工培训中心）章4：发言权和尊严
业务讨论会。员工们组成30-人规模的团队，再配备一名外来的辅导员，一起讨论如何改进做事的方法，如何消除妨碍日常工作的官僚作风和其他障碍。老板会在讨论会开始时出席，讲清楚开这个会的积极意义，同时还要作出如下的两项承诺：对于讨论会最后提出的75%的建议，要在现场给出“行”或“不行”的回答：对于剩下的25%的建议，要在30天之内回答。作出承诺之后，老板将会消失，以免影响公开的讨论，直到会议结束他才会回来，以兑现自己的承诺。（在所有这些地方，业务讨论会都带来了生产力的激增）在一次讨论会上，有位中年仪表工人告诉我：”25年来，公司一直为我的双手支付报酬，但实际上，公司完全可以用上我的头脑——而且什么钱也不用花。”他的话代表了成千上万人的心声。章5：领导力
在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。领导者应该做些什么：
在担任领导者的时候，你无论如何都不可能做到尽善尽美，而只能争取做得更好。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。（管理者需要花费很大一部分时间在以下三个活动上）必须作评估——让合适的人去做合适的工作，支持和提拔那些表现出色的人，把那些不适合的人员调开。必须提供指导、引导、批评和帮助下属，提高他们在各方面的能力。最后，必须树立员工的自信心——向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越梦想的勇气，是胜利队伍的助燃剂。员工的成长应当是每天都要