章1:使命和价值观
良好的使命和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命将指引你前进,价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。应该如何确定使命。确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人外,企业使命的确立既不可能,也不应该授权给其他任何人。让员工真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果。这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。企业管理层需要打破陈规,创造出一种氛围,让员工体会到,在探讨企业价值观的话题上,贡献自己的才华是每个人的责任。P7公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工,而“处罚”那些与之相悖的人。章2:坦诚
古典哲学家伊曼纽尔·康德早就曾雄辩地证明过,不坦诚实际上是一种自私的表现,是为了让你“自己的”生活更加轻松。没有了坦诚之后,人人都可以保全面子,公司则笨拙地向前发展。普及坦诚精神,你就必须激励它,赞赏它、时刻谈论它。你可以把表现出坦诚精神的人塑造成大众的英雄。章3:考评
归根结底,所谓的区别考评制度不过是指资源配置而已,这正是企业领导者要做的事情,而且也是他们得到自己报酬的首要原因之一。区别考评制度不但是提高公司经营效率的最佳方法,同时也是最公正、最仁慈的方法。最终,它会使胜利者脱颖而出。在GE,我们首先花费了大约10年的时间来建立坦诚和信任的企业文化,为实施区别考评制度打基础。如果把员工的区别考评政策落到实处,那么最拔尖的20%就应该得到大量的褒奖,这其中包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。对这70%的人适用的管理方法更多是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如果发现这个群体当中的某些个人具有特别的潜力,那么可以把他们调动到不同的业务或职位上,以增进他们的经验和和知识,并检验其蕴藏的领导才能。对考评结果最差的10%,他们不得不离开。P29考评政策有一个最好的优点,那就是团队中最差的10%的员工在离开之后,常常能找到自己真正归属、真正擅长的公司或者事业,从而获得职业生涯的新生。当人们说自己无法推行“20—70—10”原则时,我认为他们绝不是“为人太好了”,而只是太怯懦了。(韦尔奇承认)区别考评制度会产生消极的影响——有时候,在中间70%的人员里,那些比较有能力的人会因此离开公司。(对中间70%群体的处理方式:它要求领导者能够更细致地体察员工之间的差别,并提供更始终如一、积极的反馈。还要求公司建立能真正产生效果的员工培训中心)章4:发言权和尊严
业务讨论会。员工们组成30-人规模的团队,再配备一名外来的辅导员,一起讨论如何改进做事的方法,如何消除妨碍日常工作的官僚作风和其他障碍。老板会在讨论会开始时出席,讲清楚开这个会的积极意义,同时还要作出如下的两项承诺:对于讨论会最后提出的75%的建议,要在现场给出“行”或“不行”的回答:对于剩下的25%的建议,要在30天之内回答。作出承诺之后,老板将会消失,以免影响公开的讨论,直到会议结束他才会回来,以兑现自己的承诺。(在所有这些地方,业务讨论会都带来了生产力的激增)在一次讨论会上,有位中年仪表工人告诉我:”25年来,公司一直为我的双手支付报酬,但实际上,公司完全可以用上我的头脑——而且什么钱也不用花。”他的话代表了成千上万人的心声。章5:领导力
在你成为领导者以前,成功只同自己的成长有关。当你成为领导者以后,成功都同别人的成长有关。领导者应该做些什么:
在担任领导者的时候,你无论如何都不可能做到尽善尽美,而只能争取做得更好。坚持不懈地提升自己的团队,把同员工的每一次会面都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。(管理者需要花费很大一部分时间在以下三个活动上)必须作评估——让合适的人去做合适的工作,支持和提拔那些表现出色的人,把那些不适合的人员调开。必须提供指导、引导、批评和帮助下属,提高他们在各方面的能力。最后,必须树立员工的自信心——向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越梦想的勇气,是胜利队伍的助燃剂。员工的成长应当是每天都要