3月30日，小米集团发布公告，拟成立一家全资子公司，正式进军智能电动汽车行业。在当晚的发布会上，小米集团创始人、董事长兼CEO雷军称，这是其人生中“最后一次重大创业项目”，并愿意押上所有积累的荣誉和战绩，“为小米汽车而战”。今天小逻辑不和大家聊雷军这个“押上所有积累的荣誉和战绩”的战斗是否会成功，从人力资源管理的视角和你聊一聊：小米要造车，HR该怎么办？或者是，公司开发新业务组建新团队，HR该怎么办？新业务和新团队HR如何发挥价值？人是第一问题，有人了什么事都好干。无论是新开的子公司，还是新设的业务部门，分这两个情况去考虑人的问题。第一种情况，部分内调+部分外招组合成新团队。这种情况相对复杂一点：首先，要从内部进行人才盘点的工作；其次，根据盘点的结果挑选出符合新业务用人需求的人员，并且确认这些人才同样对新业务有憧憬有干劲；最后，从公司外招人员进行扩充，两拨人进行组合成为一个全新的团队。这种情况的好处是，有一部分员工属于内部调岗，对于公司总的制度流程、文化风格等都比较了解，开展工作会更快，而且既满足了员工个人开拓新领域的事业成长，又满足了企业员工双方的合作稳定性问题。第二种情况，招募全新的团队。这种情况比较简单，在不影响原有团队配置的前提下，从公司外部引进人才，搭建全新的团队。这种情况的好处是，可以以全新的创业姿态，招聘专业对口的人才，组建一个热血沸腾的初创团队。新团队里的每一位成员都是这个新业务的“1号”员工，一起为新业务从0到1的搭建而奋斗。风险就是新的团队对总公司的办事风格不掌握、企业文化少了解、沟通对接没默契，所以从公司总部派任高管“空降”新团队是很有必要的。另外，HR还应该
