绩效管理体系的核心构架与绩效管理三步曲今天的执行者正不断地承受着提高企业绩效的压力，达70%的CEO的失败，不是因为差的策略，而是因为执行力的缺乏。常见的对于绩效管理的误解：绩效管理=绩效考核；绩效管理是用来衡量员工已完成的工作的；绩效管理是用来管住员工的；绩效管理体系可以解决企业所有的绩效问题；绩效管理是用来发奖金或调工资的；绩效管理是人力资源部的事。一、您的企业现状如何？1、您目前在日常管理当中是否在使用绩效指标，是否在追踪目标完成情况？2、您目前管理绩效数据的方式（比如电子表格Excel）是什么？是否高效？3、您是否在寻求超越电子表格的，更加有效的方式来追踪关键绩效指标和业务流程的完成情况？4、公司是否存在多个异构的信息系统来管理业务数据？是否有一个统一的平台来衡量和展现这些数据？5、您是否在思考企业战略的贯彻执行问题？6、贵公司的员工能否清楚地知道他们所在部门的目标？7、贵公司的员工能否及时地得知他们的个人绩效指标状况？二、绩效管理体系的核心构架三、三个重要概念－关于衡量指标四、绩效管理三部曲（一）、公司关键绩效指标(KPI)体系的建立从公司战略目标到公司KPI指标；从公司KPI指标分解到部门KPI指标，再到个人KPI指标。通常，复杂的组织、流程和信息基础设施使企业决策人难以有效追踪关键的业务目标，从而影响到企业策略的执行。1、建立公司战略地图战略地图是平衡记分卡绩效管理理论中核心理念之一，它通过梳理不同维度内战略目标的联系，使得公司的管理层统一认识、强化执行。2、建立KPI目标指标及连接相关信息每个部门和个人都有一个可以定制的记分卡/仪表盘来管理不同角度的KPI指标。3、定义KPI里程碑的目标值及趋势利用详细的度量标准跟踪每个目标的状态、趋势及相关历史记录，以帮助个人采取成功的行动。4、指标值(Target)的设定指标值的设定需要长期的数据积累与管理经验的积累，并且需要清晰的更高层级指标值，可参考的设定标准包括：直接分解公司、部门的目标值；以过去该任职者完成的目标值为依据；以过去所有任职者平均完成目标值为依据；以行业参照值为依据；以该职责所要求的标准为依据。在缺乏这些参考依据的情况下，上级主管和员工需要共同设定一个数值作为第一年的目标值，第二年就可以在此基础上积累。（二）、KPI指标管理监控实时展现各种日常运营数据和指标(仪表盘)，并根据设定的阈值给出提醒提供集成的协同办公环境（三）、数据分析绩效考核的数据进一步反馈决策层，并已某种方式影响执行部门和员工的激励措施，形成一个闭环。
