文/华彩咨询白万纲
引言集团人力资源管控环境建设主要包含集团人力资源管控信息化平台搭建、集团人力资源管控文化建设、集团人力资源管控制度体系建设、集团人力资源管控的核心思维等四方面的内容，是集团人力资源管控体系建设的重要支撑。
一、集团人力资源管控信息化平台搭建
什么是最优的集团组织架构？由于市场处于动态变化之中，企业常常需要快速开发新产品/服务来应对竞争。这就意味着具有不同核心能力的分、子公司，需要经常进行协作来完成各个不同的项目。在这种情况下，是否存在一种最优的集团人力资源管理组织模式呢？有什么方法可以帮助集团企业在快速变化的市场环境中建立最优的人力资源管理组织架构？答案是建设信息化系统，实现集团人力资源管控的信息化。进而，集团可以通过引入人工智能、大数据分析等先进技术，进一步提升数据挖掘与数据分析的能力，最终实现集团人力资源管控的数字化。
二、集团人力资源管控文化建设
企业文化作为企业全体员工长期共同行为的结果，是整个社会文化的一个有机组成部分，是人力资源管控理念的整合和升华，决定着集团人力资源管控制度的发展方向。作为一种先进的、富有人情味的新型管理文化，企业文化逐渐成为现代企业管理者新的选择。
三、集团人力资源管控制度体系建设
集团多层次人力资源管控的理论和方法不是空中楼阁，需要运用到集团的现实实践中才能发挥其作用。而搭建与它相适应的集团人力资源管控的运作平台是其由理论走向实践的必然路径选择。人力资源管控的制度体系则是运作平台的载体，是人力资源管控的实施的重要环境基础。
人力资源是企业获得持久竞争优势的来源，制度是提升企业基于人力资源管控的核心竞争优势的保证。本节将主要介绍集团人力资源管控制度的建设，怎样使集团人力资源管控更加制度化、规范化和标准化。集团要创建多层次的人力资源管控制度体系，并使其更加规范化、科学化和标准化。
四、集团人力资源管控的核心思维
集团人力资源管控是拼思路，拼脑子。站在集团层面上，站在战略高度，对人力资源进行管控时，必须有三个核心思维：必须从集团的层面对人力资源进行全面管控；把握单体公司和集团人力资源管控职能的本质差别；集团人力资源管控必须树立为企业优化资源配置的导向。
集团人力资源管控信息化平台搭建一、集团人力资源信息管理面临的问题
在知识经济的今天，集团企业之间已由过去的资金、技术等的竞争转变为人才的竞争，因为企业真正的生产力来自于训练有素、组织有序、积极主动的团队，因此集团企业的人力资源管控信息化问题已突显出来。
(一)不能及时掌握集团人力信息全貌。
集团机构组织多、地域分布广、信息分散，不能实时掌握集团人力信息全貌，甚至连分子公司的人员数量和结构都不能真实掌握，集团化管理成为空谈。
(二)不能准确地进行薪资管理。
集团薪酬总额的控制及发放全部依靠手工计算，既耗时、费力，又时常发生差错，更重要的是集团无法及时、准确的进行人力成本的计算；甚至出现个别集团的下属公司员工离职或病故后该员工的薪资却照发的失误，给集团造成经济损失。
另外，对集团薪资与子公司薪资的差别管理、不同子公司之间的薪酬平衡管理都缺乏一套可执行的依据，大都是凭感觉办事。而最为重要的薪资预算成为空谈，薪资预算变成了简单的总额是多少，了解数目就了事。对相关预算可控线的设置，如何根据企业效益波动实现预算的同步控制，这一块基本都是空白。
(三)不能为集团决策提供准确的人力资源信息。
集团人力资源部门只能定期做信息汇总，无法获得实时数据，无法确保数据的准确性；更无法为集团决策提供快速的、必要的、正确的人力资源信息；就连对集团来说最为重要的子公司一把手的尽职调查，很多企业都无从入手，基本都是简单地利用利润额数据再加上感观判断，无法提供更为准确、全面的信息。
(四)无法实现人力资源信息共享。
无法实现集团内部必要的人力资源信息共享，无法在集团内实施整体的人力资源优化计划。要么集团总部与各子公司接触很少，子公司呈诸侯化状态；要么集团管集团的，子公司管子公司的，互不买账。对不同子公司之间来说，更是各扫门前雪，哪管他人瓦上霜。
(五)无法进行分享、借鉴及协同管理。
不同地域，人力资源从业者管理水平参差不齐，但却没有统一的共享平台进行沟通与交流，更不必提相互分享、彼此借鉴以及协同管理等等。
二、集团人力资源管控的制胜之道——建设信息化系统
(一)变革中遇到的问题。
一提到集团企业人力资源管理改革问题，往往就会出现两种情况：一是“一统就死”：集团总部制定“一刀切”的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，故下属企业缺乏动力和灵活性，无法适应快速发展的业务和市场；二是“一放就乱”：集团过分强调下属企业的差异性，任由下属企业“自由发挥”，结果造成集团总部很难实现人力资源有效的调配和规模效应。
(二)建设信息化系统的必然性。
中国集团企业的人力资源管理问题有其特殊性，如“先有子后有母”的问题等；而且人力资源管理受国家、民族、政治、经济及文化的影响很大，中国集团企业的人力资源管理问题还需要中国的企业家们及人力资源工作者在未来的管理实践中来解决。
由于市场始终处于动态变化之中，企业常常需要快速开发新产品（服务）来应对竞争。这就意味着具有不同核心能力的分、子公司需要经常进行协作来完成各个不同的项目。在这种情况下，是否存在一种最优的集团人力资源管理组织模式呢？有什么方法可以帮助集团企业在快速变化的市场环境中建立最优的人力资源管理组织架构？答案是：借助信息化系统。
集团企业各分子公司分布在各地甚至海外，如果不借助信息化系统，就连员工数量这样的简单信息都无法及时获得，更不用说复杂的绩效管理流程；如果不借助信息化系统，将很难分析管理大量的数据信息；度绩效评价，如果不借助信息化系统，工作量将非常巨大并难以实施……
更重要的是，集团人力资源信息平台能使不同地域、管理水平参差不齐的人力资源工作者，有一个统一的共享平台进行沟通与交流，相互分享、彼此借鉴以及协同管理，不断进行集团人力资源优化，真正发挥集团人力资源规模效应的优势。因此，集团企业领导及人力资源工作者要学会并善于利用信息化系统，在减轻事务性繁杂工作的同时，通过流程、数据、信息的有效管理分析，增强人力资源管理对集团战略的贡献价值。
三、人力资源信息平台的部署模式
(一)集团人力资源信息平台的理想模型。
企业发展的基础是资源与能力，人力资源战略从本质上讲就是资源的有效利用与管理能力的提升；在有效的信息系统平台上，依靠集团管控和系统来优化资源配置，并通过全面人力资源管理提升管理能力，从而推动人力资源战略的实现；人力资源战略的实现既是企业战略实现的重要组成部分，也是企业战略实现的基础。
集团人力资源信息平台理想模型，以支持集团战略实现为核心目标，进行集团管控（对整个集团的资源进行规范管理与协同管理）与跨层级的人力资源管控（高层管理者、人力资源管理者、直线经理以及员工共同参与）；支持集团总部、子集团与业务单元的三层组织架构，使集团总部实现知情权、建议权、审批权与决策权的管控，从而更好的进行集团人力资源管理决策及各项政策的制订。
(二)人力资源信息平台的部署模式。
结合不同集团自身的人力资源管理模式，人力资源信息平台的部署又可分为集中部署、分布部署、混合模式等三种主要的部署模式。
1、集中部署模式。采取集中部门模式，一般适用于集团采取操作型管控模式的集团总部，集团充分集权，将相应的人、财、物、产供销实行集团控制，而下属的子集团、子公司或者孙公司决策权限受限，主要决策全部集中到集团总部进行，对应这种管控模式的集团总部可以采取集中部署模式。
2、分布部署模式。一般分布部署模式适用于采取战略控制型的控股型集团总部，在这种模式下，集团总部追求多元产业发展，有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。集团在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。一般说来，集团总部不从事具体日常的人力资源管理工作，而是通过掌握子公司股份，利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。
3、混合模式。混合模式一般是多元化大型集团将集中部署与分布部署相结合的混合模式。对应该类模式，集团总部的人力资源管控模式也是一种混合式的管控模式，可能对不同的产业布局采取不同的管控模式，基于对不同产业的分析，实施相关的资源配置，发挥母合功能与战略协同作用。
通过借力信息化系统，集团的组织架构等可以因市场变化而及时调节。孙子曰：“兵无常势，水无常形”，一个好的集团管理层应对市场有敏锐的洞察力、想象力，能看到“势”，且能“择人而任势”。进而，集团可以通过人工智能、大数据分析等先进技术，进一步提升数据挖掘与数据分析的能力，最终实现集团人力资源管控的数字化。
集团人力资源管控文化建设一、集团人力资源管控与企业文化之间的关系
企业文化的概念从上世纪八十年代传入我国以来，引起了企业界的重视，其作用也日益彰显，被誉为促进企业发展的“源动力”和永保企业生机的“常青树”。因此，很多企业都把建设特色企业文化作为企业管理创新的一项重要内容。
同样，人力资源的作用也被企业所重视，“人力资源是企业的第一资源”、“最重要的生产要素”的观念也被企业所认同，“以人为本”的思想已成为人力资源管控的基本原则。事实上，企业文化建设和集团人力资源管控是相辅相成、相互促进的关系。
(一)企业文化为集团人力资源管控提供理论依据。
人力资源已成为集团的战略资源，企业文化理论所构建的人本管理思想体系，其重要价值不仅在于阐明了集团人力资源管控的独特的文化方式，丰富了人力资源管控的内容，更重要的是为集团人力资源管控提供了理论依据。企业文化希望建立一种相信人、尊重人、理解人、能充分发挥人的创造性和积极性的“以人为本”的制度，从而用集体价值观影响和鼓励企业成员努力工作，形成配合默契的团队。这正是人力资源管控的基本要求，也是促进人力资源管控的基本依据。
(二)集团人力资源管控为企业文化建设提供组织保证。
企业通过有效的人力资源管控，充分挖掘人的潜力，鼓励全体成员参与管理，在企业上下形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，使员工把企业看作是生活和事业的依托，对企业忠心耿耿。这样，集团人力资源管控就能发挥非同寻常的潜力，增加企业员工对企业的归属感和对企业文化的认同感，从而为企业文化建设提供组织保证。
(三)企业文化对集团人力资源管控起导向作用。
企业文化对集团人力资源管控的导向作用，主要是指企业的价值观念和思维方式的导向作用。一方面，企业文化是企业成员共同的行动准则和行为指南，直接影响员工的行为方式；另一方面，企业文化是由劳动者在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。
(四)集团人力资源管控与企业文化建设在互动中促进企业发展。
企业文化和集团人力资源的互动，一方面是指集团人力资源管控要着眼于企业文化的形成，将企业价值观念的导向作用，应用在人力资源开发与管理中；另一方面是企业文化的形成必须与人力资源开发与管理相结合，才能实现企业文化的功能。集团在强化自我完善和超越的过程中，将制度的外在约束转化为一种内在的自律，而前者就是人力资源管控，后者就是现代企业文化建设，正是在两者的互动中促进了企业的发展。
通过人力资源管控与企业文化建设之间的相互影响，集团人力资源的管理过程也随之成为塑造和强化企业文化的过程，企业最根本的资源是人才，企业发展的灵魂是文化，两者是互动的，只有在互动中才能促进企业发展。
二、在集团人力资源管控过程中建设企业文化
企业文化作为企业全体员工长期共同行为的结果，是整个社会文化的有机组成部分，是集团人力资源管控理念的整合和升华，决定着集团人力资源管控制度的发展方向。作为一种先进的、富有人情味的新型管理文化，企业文化逐渐成为现代企业管理者新的选择。
(一)围绕企业文化建设的核心，在人力资源管控中提炼企业精神。
企业文化建设的核心是企业精神提炼和价值观的形成，明确了企业的价值观和企业精神，就确定了企业文化建设的核心。员工表现出来的工作行为是企业精神、企业文化的外化，是企业价值理念和思想信念的体现。
在集团人力资源管控中，要融入企业文化的各项要求以培养员工的企业精神，注入企业价值理念的内容。对集团的价值观，要通过各种行为规范来诠释、细化，逐步形成一个和谐向上、充满活力和朝气的组织目标，形成一个与员工自我价值实现相一致的利益、文化、精神共同体，达到全体员工思想、行为、利益一致。
(二)在人力资源管控中强调协作和团队精神。
先进的企业文化要求从企业组织结构、形态和制度设计到员工的理念、价值观、心理和行为，都应具有强烈的自我组织、自我调整、自我发展和自我完善的能力，使员工主动驾驭企业目标和任务并能适应环境变化。在现代企业的现行分工的条件下，每个人自己的工作都是企业整体工作的一部分，企业工作需要群体的共同努力才能完成，这就使得团队自我管理比个人自我管理更为困难。
成功的团队管理不仅需要每个团队成员均有良好的素质和责任，还需要通过系统配套的措施培养团队精神。如果没有人们在企业运作过程中的相互协作，没有团队精神，企业就不可能高效益发展，也就不会有企业中每个人的自我价值实现。
(三)在人力资源管控中推行先进管理制度和促进行为规范。
企业文化建设离不开企业制度建设，企业精神的提炼、培育乃至倡导、发扬，需要企业制度和机制的全面支持。所以，集团在企业文化创造和建设中，要围绕企业目标建立健全各项规章制度，形成严密的规范的规章制度，使员工的各种活动、相互关系的协调以及行为效果的评价等都有章可循。
(四)以创新为动力，注意学习氛围的培养。
企业文化的本质特征是倡导以人为中心的人本管理，它要求企业的制度、管理、运行机制、发展的战略目标等，要围绕有利于充分发挥人的作用来设计和运作，实现企业知识创新、制度创新、组织创新、技术创新等。创新是企业保持竞争力的动力源泉。如果企业工作氛围鼓励学习和创新，有利于形成卓越企业文化的价值观就会为全体员工所认同，这将有助于企业朝重能惜才的企业文化迈进，从而发挥以人为本管理的最大效应，提高业绩，使企业和企业员工、消费者持续受益。
三、以企业文化建设为导向加强人力资源管控
以企业文化为导向，实施有效的人力资源管控工作，有助于人才积极性的发挥，有利于提高员工的创新能力，有利于企业持续稳定的发展。可以这样说，用良好的企业文化“打造”人力资源管控，使人力资源管控的各个环节与企业文化有效结合，有利于提升企业的管理水平和管理效益。发挥企业文化在人力资源管控中的导向作用，就是要在实践中坚持以人为本的理念，使个体人格与企业文化协调一致。
(一)重视“以人为本”的企业文化建设理念。
企业文化的本质是以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性管理思想。为此，要发挥企业文化在人力资源管控方面的导向作用，必须牢固树立人力资源是第一资源的观念，尊重人才，重视人才，注意发现人才，任用人才，培养人才，真正做到唯才是举，唯才是用，人尽其用，各尽所能。
(二)重视企业家精神建设，推动经营管理者向文化管理发展。
企业领导人是企业实现文化管理的决策者和带头人，企业价值观、道德观、责任感等思想意识与精神将在企业家身上集中体现。因此在人力资源管控中，应注意企业家精神在企业进程中的作用。企业家应从本企业的特点出发，以自己的企业哲学、理想、价值观、伦理观和风格融合成企业的宗旨，推动经营管理向战略管理和文化管理发展，用企业文化打造人力资源管控，使企业员工共同认同企业的核心价值理念、经营哲学、企业精神和使命感，促进员工奋发向上，从而发挥人才的真正价值，提高人力资源管控的水平和效率，实现企业的长足发展。
(三)让现代企业文化建设贯穿于人力资源管控全过程。
从招聘阶段开始，人力资源管控者就要以企业文化为指导，向应聘者介绍企业的基本情况，特别是企业的文化、企业的风格、工作作风、基本价值观念，让应聘者充分认识企业的文化，“未入其门，先受其教”，从而感受到未来的工作环境。
在企业培训阶段，首先应对新进员工加强企业文化知识的培训，使新进员工对具有特色的企业文化有一个明确的认识；新进员工对企业存在的问题会有强烈的感受和印象，人力资源管控者应认真听取新进员工的意见，找出合理因素加以吸收，这样不仅会使新进员工加快对已有文化价值观念的认同，而且更主要的是给企业文化注入新的活力，保持企业具有不断变革的动力。其次，在企业员工的企业精神培训中，应将企业价值观念在一些活动中不经意地传达给员工，从而潜移默化地影响员工的行为和思维，使员工好学、诚信、务实、团结协作、追求卓越和创新。
在企业员工考核和激励机制中，应将企业价值观念、企业风格等企业文化的内容注入，作为多元考核指标的一部分，其中对企业文化的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业文化的目的。
社会总在不断地发展，企业必须随着环境的变化而进行自身的变革。在这种变革中，企业文化与集团人力资源管控模式的配套调整也必须同步进行，任何一方的停滞不前都将使企业遭受惨重的损失。人力资源管控与企业文化建设只有在互动中才能促进企业的发展。
集团人力资源管控制度体系建设集团多层次人力资源管控的理论和方法不是空中楼阁，需要运用到集团的现实实践中才能发挥其作用。而搭建与它相适应的集团人力资源管控运作平台是其由理论走向实践的必然路径选择。人力资源管控的制度体系则是运作平台的载体，是人力资源管控的实施的重要环境基础。
人力资源是企业获得持久竞争优势的来源，制度是提升企业基于人力资源管控的核心竞争优势的保证。集团要创建多层次的人力资源管控制度体系，并使其更加规范化、科学化和标准化，应该从以下方面着手。
一、制度导向：确保实现组织目标的同时实现员工价值
在建设人力资源管控制度的过程中，是站在雇主角度控制员工，还是站在员工角度尊重员工，是一个很难把握的问题。完全从雇主角度出发，势必侵犯员工利益及追求，导致企业找不到、留不住所需要的人才。完全尊重员工需要，企业的目标或许就难以实现。
有不少企业主要