“不要盲目对标大厂的三支柱，可以先解决SSC，再落实HRBP的方式来落实三支柱”
随着时代的变化，公司发展面临着内外部的挑战和竞争，HR扮演的角色绝对不能只停留在基础人事管理上，“理解业务“与”支撑业务“已经成为了一个永恒的话题，一时间人力三支柱成为了各个公司追捧的热门，但是实际能落地的公司确少之又少，究其根源还是有些水土不服，很多企业只是引入这个名称，在实际的架构和运作上实际还是走的老路。
HR三支柱模型最早来源于福特和GE的财务共享中心的构思，尤里齐年提出了四角色模型（战略伙伴、变革先锋、效率专家、员工后盾），IBM在年正式提出三支柱模式，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
华为在年的时候提出了人力三支柱的变革思路，也是基于将人力中心从传统的流程化操作向战略性工作转移。其背景是华为需要的HR服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。需要支撑全球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。HR管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的HR需要寻找战略聚焦和运营效率的平衡。
这其中，对于三支柱的角色分工有明确的要求：COE需要对标行业标杆，根据公司战略导向和业务发展方向提供整体解决方案和顶层的机制设计，而SSC需要可以高效支撑和服务员工，将HRBP从基础事务型人力中解放出来，让HRBP可以全力聚焦业务需求，支撑业务战略落地。三支柱能够完美落地和SSC的高效运行、HRBP与业务的融合有非常大的关系，这是三支柱推行的重要部分，而COE的架构相对而言其实解决方案会有很多，甚至COE采用少量配置和虚拟化组织的方式一样可以达到目的，但是如果SSC与HRBP之间职责不清，其实就会让整个三支柱模式落地受到较大挑战，特别是HRBP如果没有办法和业务融合，那么三支柱只能是徒有其表。
COE：HR战略贡献者+设计者+管控者+技术专家。
落地COE模式的时候，并不一定要把这个职责变成一个实体组织，或者让COE一定要凌驾于其他两个体系至上，可以采用下面的建设原则：
1、很多公司正在搭建HRBP和COE联合作战团队，这些团队根据项目和业务的需要可以灵活在组织内部调配，而不是永久性在同一个部门或岗位。
2、企业更倾向通过真实业务案例、混合课堂培训、教练。辅导、嵌入式学习等方式鼓励员工个人承担自我学习成长的责任。COE需要强大的利用网络武装和升级专业知识的能力，因此，COE的设置更重视质量而非数量。
3、发展和培养优秀的COE人才是一个巨大的挑战，包括HRBP、外部顾问、项目经理、变革经理等角色都有可能成为COE人才的来源。
SSC：高效共享服务标准服务提供者，流程执行和员工服务的交付平台
SSC就是面对员工和管理者，随时随地提供一站式服务，高效反馈问题的解决方案，快速处理事务请求。服务特征为：事务性工作、容易标准化/集中化、可清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、对HR服务目标群体有价值、服务指标可量化、IT技术可以支撑以提高效率。
SSC在其他公司建设最好的一个点可以先从薪酬体系集成开始，并逐渐通过信息化的方式把人力基础事务的效率进行提升。
HRBP：对标大厂，但是要走出我们自己企业的特色，这是本次课程重点，我们将实际演练HRBP的六大能力项战略与业务规划落地的协助者：参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR战略连接，并组织落地组织建设的推动者：通过定量和定性的组织诊断，及时发现组织和流程运作的问题，以HR视角给出组织效率改善的方案与建议，积极推动组织效率的不断提升薪酬绩效体系的建设者：根据战略与业务发展需要，设计符合业务需求的薪酬绩效体系，充分调动各级员工的积极性，促成目标达成人才发展的运作者：找到与岗位要求匹配的人员，在工作过程中有效激发员工的工作潜力，协助业务部门赋能员工员工关系的管理者：有效管理员工关系，提升员工敬业度，合法用工，营造和谐的商业环境企业文化的传承者：通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司核心价值观
1个标准+10大核心理念+6个实操工具+1个体系性案例
掌握一个标准：HRBP养成的的三大基本素养
掌握10个核心的HRBP的实用管理理念
1、人力管理的核心思想是：经营人心，管理人性，保持方向大致正确，组织永远充满活力；
2、人力管理的四大重点：组织管理、人才管理、激励管理、氛围管理
3、组织能力的构成：“以客户为中心”的战略规划与执行能力，“以组织充满活力“为目的组织成长驱动能力，”以长期有效增长“为目的的管理变革改进能力，各级管理团队要围绕“布阵、点兵、陪客户吃饭”这个核心来开展工作；
4、核心价值观要与核心竞争力、战略相辅相成，不断融合，互相促进；
5、HRBP要“眼高“+”手低“，战略制定阶段”跟的上“，战略执行阶段”带的动“；
6、招聘是战略，招聘也是“销售“，以优势点兜售公司与职位，向面试官学习，向候选人学习，向候选人传递公司的价值观与要求；
7、仗怎么打，兵就怎么练，真正有效的人才发展，是在企业增值中自动完成的，用训战的模式来做人才梯队体系化的建设；
8、绩效管理追求的要点是”效率”、”效果”和“笑容“;
9、激励不是无源之水，有的挣，才可能有的花，预算是关键；激励不是大锅饭，平均主义，要注意拉开档次，显示贫富差距；激励不是拍脑袋的个人喜好，是建立在组织与个人绩效考核的基础上；
10、薪酬与任职资格可以在企业发展的过程中不断动态平衡；
掌握6大HRBP常用工具（针对六大能力项）
1、人力年度规划工具：华为BLM模型的中小企业落地（含组织诊断）
2、企业文化落地有效性的文化诊断工具；
3、市场洞察工具：看宏观、看行业、看客户、看对手、看自己
4、目标管理工具：从组织绩效到个人绩效的管理
5、组织激励工具：从薪酬、福利、健康、发展四个维度的激励体系建设；
6、任职资格与人才评议工具；
收获1份体系性案例：华为三支柱分工以及部分公司SSC建设实践人力资源三支柱变革与HRBP运作落地(课程)
课前引导：从组织的起点和终点来看人力管理
课前引导：HR的行业管理趋势
课前引导：国内企业HR三支柱的应用之“殇”
第一章：人力资源三支柱模型的应用实践
1、尤里齐提出的人力三支柱模型以及分工
2、华为人力三支柱的前世与今生
1）华为人力三支柱变革背景
2）华为人力三支柱的实施计划及核心目的
3）华为人力三支柱的架构以及角色详解
3、我实操过的某公司人力三支柱体系详解
案例：COE是可以虚拟的
4、SSC的落地是实现人力三支柱运行的关键基础保障
案例：某公司SSC建设案例分享
5、人力三支柱变革要注意的关键点；
第二章：HRBP落地是实现三支柱的重要步骤
1、HRBP的核心价值
1）HRBP的专业性与业务性融合的反思
2）业务“主官”都在关心什么
3）HRBP的三项基本修养
2、由华为HRBP模型推导出来的HRBP的六项实操技能
1）战略与业务规划落地的协助者
2）组织建设的推动者
3）薪酬绩效体系的建设者
4）人才发展的运作者
5）员工关系的管理者
6）企业文化的传承者
第三章：HRBP的业务规划实操篇
1、HRBP要善用业务领先模型（BLM）去理解战略与业务规划；
2、利用市场洞察工具，找到组织能力差距；
3、HRBP如何理解业务；
4、人力规划实操怎么样才能接地气；
第四章：HRBP的人才发展实操篇
1、HRBP要掌握的人才发展的核心理念；
2、招聘既销售，思维意识比招聘方法更重要；
2-1、招聘实战案例：从细节处去提升招聘效率；
2-2、招聘需要给相关部门主动赋能；
2-3、招聘考核与过程监控：HRBP放低姿态，让业务体系监督到位；
2-4、校招应该怎么做
2-5、内推为什么一直没有效果
3、人才选拔与高潜管理；
3-1、人才评议与盘点实操
3-2、高潜人才管理实战
3-3、任职资格与人才管理
4、人才梯队的体系化建设
4-1、“训战模式”的人才建设总纲
4-2、“训战”模式下的新员工培养案例（含导师制的落地）
4-3、“训战”模式下的专业能力提升案例
4-4、“训战”模式下的管理能力提升案例
第五章：HRBP的绩效与薪酬管理实战篇
1、绩效管理总纲；
2、绩效目标设置原则；
3、从组织绩效到个人绩效管理实操；
4、绩效方案设定案例；
5、薪酬包设计原则与框架；
第六章：激励与氛围管理实操篇
1、组织能力的构成要素以及管理要点；
2、HRBP要掌握的激励体系与特色荣誉激励体系的建设；
3、薪酬包设计原则与框架；
4、HRBP是企业文化传递与建设的推动者
4-1、反思：企业文化是什么；
4-2、企业文化落地有效性的检查工具实操；
4-3、HRBP要理解企业文化、核心竞争力、战略之间的逻辑关系
4-4、HRBP要掌握的企业文化实施落地的关键4-5、案例：华为以客户为中心的企业文化价值观的形成过程
总结：人力的定位就是让组织充满活力详解