要说职场人最梦寐以求的事，那一定是：升职加薪。晋升通常能使员工获得更多的报酬，当然也使他们肩负更大的责任，这种责任也给他们带来更大的自我成就感和满足感。
从管理者的角度来看，晋升是一种承认和开发员工能力的重要方法，对那些具有较高忠诚度和专业技能并积极努力工作的员工，企业也应当积极地为他们创造条件，使这些业务骨干和中坚力量的素质有所提高，岗位有所晋升，待遇有所改善，未来有所发展。
采用内部晋升制，主要有以下几个方面的重要作用：
1.由企业现有的老员工接替更高级别岗位的工作，能够减少雇用新员工所耗费的人力、物力和财力，节约一定的时间和管理成本。
2.企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制，最大限度地激发各级员工的积极性、主动性和创造性，使他们更加注重自身素质的提高，不断增长自己的知识和才干，更加富有成效地努力工作。
3.科学合理的企业内部晋升制，还可以使企业各类人才保持顺畅通达的晋升路线，避免各类专门人才的流失，从而维持企业人力资源的稳定，特别是有利于避免企业稀缺的专业技术、管理人才，以及对企业具有重要价值的技能人才的流失，同时有利于吸引企业外部的优秀人才。
4.企业内部晋升制还有利于保持企业工作的连续性和稳定性，因为企业在比较长的时间内必然发生因员工的退休、退职、调动和升降所引起的岗位空缺。稳定可靠的晋升制度能够保证这些空缺得到及时填补。
员工内部晋升制的不足
虽然员工内部晋升制对企业稳定员工队伍，吸引有价值的人才具有十分重要的作用，但它也存在着一些明显的不足。
如近亲繁殖，不利于专业人才的更新；因循守旧，不利于管理方式方法的变革。总之，企业各类人才的补充不能通过单一的内部晋升制来解决，单一的内部晋升制容易使企业内部缺乏新鲜血液，使组织的创新能力下降。
此外，处理不当的员工晋升，还常常成为企业管理层与员工之间产生矛盾的根源。在企业的员工关系中，管理者与被管理者之间由于工作指派、利益分配、质量检查、绩效考评等日常管理活动容易产生矛盾和摩擦，产生一些纠纷，而员工晋升也是其中最容易引发纠纷和摩擦的一个方面。
各级主管一方面应该满足员工的晋升需要，另一方面又必须保证被晋升的员工具有相对持久稳定的高效率。同时，员工还渴望自己能够参与晋升决策，尤其是对他们直接上司的选择，特别是对生产性企业中监工或生产组长人选的选择，这些人选直接关系到他们的发展前途。在有工会监督的企业，这一问题的解决可能会比较顺利。在我国，外商投资企业中晋升政策方面的问题比较突出，常常成为员工流失的重要原因。当然，仅仅通过晋升来填补高级岗位空缺也是不可取的，有的空缺职位要求很高，是组织内现有员工不能满足的，这时就需要通过企业外部招聘来解决。
员工晋升策略的选择
企业在构建并推行员工内部晋升制时，必须制定并采取有效的晋升策略。
一、以员工年资为依据的晋升策略
所谓员工的年资，一般是指一个员工在一个组织内或在某个职业中连续工作时间的长短。在我国，长期以来论资排辈也是晋升中的一大惯例。按年资晋升，增加了员工晋升的透明度，减少不必要的劳资纠纷，一般说来，企业规模越小、年资越长的员工获得晋升的机会就会越大。采用以年资为主要依据的晋升策略，主要有两方面的优势：
1是操作起来比较容易。员工的年资是一个比较容易进行测量的指标，如果采用以知识和能力为依据的晋升策略，就在测量和评定上具有相当大的难度。
2是采用以员工年资为依据的晋升策略更有利于鼓励员工对企业的忠诚度和持久性，可以有效地降低员工流失率。
不过按年资晋升也存在诸多弊端：
首先，该种策略对企业老员工十分有利，过于优先和偏重保护老员工的利益，不利于调动年资浅但能力强、业绩好、贡献大的员工的积极性；
其次，年资长的员工不一定就是能力强、效率高的员工，采用该种策略，很可能使庸者上能者下，容易引发新老员工之间的对立和冲突，造成组织中的不团结、不协调，涣散员工的斗志。
晋升对员工来说，是一种特别有效的激励工具。企业管理者应该善用这一工具，采用更具科学性的晋升策略，才能有效地激发员工的工作和学习积极性，鞭策员工努力地工作，保持较高的生产率，促进员工不断地学习，增长自己的聪明才智。
总而言之，在员工晋升中，年资应该是被考虑的一个因素，但不是唯一的晋升依据。由于企业生产技术组织条件的多样性，产品生产和营销方式的多元化，企业应当从自身的特点出发选择和制定正确的员工晋升策略。
二、以员工实际绩效为依据的晋升策略
实行这一晋升策略时，要求企业必须确立严格的员工绩效管理体系，完善各项员工绩效考评的基础工作，建立员工绩效考评的档案记录，才能保证以员工绩效为依据的员工晋升具有公正性、公平性和公开性。这种晋升策略，更适合在以操作为主的大量生产性岗位中采用。特别是那些在人力资源管理等方面具有科学化、信息化和规范化明显优势的企业，由于它们对工作岗位具有较全面的分析、评价与分类，工作的职责和目标十分具体明确，对员工过去工作绩效的记录也十分完备，那么推行以员工绩效为主导的晋升策略就成为一件相对容易的事情。
三、以员工竞争能力为依据的晋升策略
在企业决定采用以员工竞争能力为依据的晋升策略时，企业还必须明确如何对员工能力加以界定，采用什么方法对员工的综合素质和专业技能进行测量和评价。为了保证员工晋升的公平性和公正性，企业还必须采用一些先进的心理测试方法，如深度面谈和心理测验等方法，全面评价员工的可提升性，并对参与晋升的竞争者进行细致的筛选。此外，企业为了判断员工在各个方面的发展潜力，尤其是在管理方面的潜力，还可以借用国外评价中心的方法，对晋升候选人进行全方位的评估。以员工竞争能力为依据的晋升策略更适合于在高新技术企业中以专业技术员工为主的岗位采用。
四、以员工综合实力为依据的晋升策略
在企业员工晋升中，如果将员工资历、能力、工作态度、适应性以及工作绩效等有机地结合在一起，并以此为依据决定员工晋升，即采用全面考虑员工综合实力的晋升策略，也是一种比较好的策略，它使员工的晋升更具全面性、合理性和适用性。实践证明，企业员工晋升一般不能只凭上述因素中的某一单项因素来决定。有能力的员工不一定有经验和适应性。大学经营管理专业毕业的员工不一定就具有实际从事企业经营管理的能力，在实践中培养出的员工常常是更扎实更具聪明才智的人才。只有在专业能力、工作行为和工作成果三个方面达到一定程度平衡的员工，才应该是企业晋升的最佳人选。以员工综合实力为依据的晋升策略的适应范围很广，但对企业人力资源管理的各项基础要求很高，企业必须建立健全能力评价、绩效考评和培训开发等运行机制，才能保障该种策略的有效实施。
实施晋升策略应采取的措施
一种良好的晋升策略，除了注意上述各个方面之外，还必须完善以下配套的措施：
一、管理者应该强调企业的内部晋升政策
即一旦出现晋升机会，管理者会首先考虑从内部晋升来填补空缺，而不是试图通过外部招聘来填补，这是对企业内现有员工的一种有效的激励制度。如果企业必须通过外部招聘来填补某一空缺，应该在事先进行公告。
二、鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门
许多直线经理和主管出于本位主义的考虑，常常会在这些员工离开本企业时故意设置障碍，应该教育他们从企业的大局出发，为其他兄弟企业输送人才。
三、建立并完善企业工作岗位分析评价与分类的制度
通过工作岗位分析，明确员工的职责范围、工作内容、工作要求和工作标准，绘制岗位晋升路线图，使每个员工都清楚地知道，本岗位员工需要具备什么样的知识、经验和专业技能，以顺利地晋升到更高一级的岗位。企业也应当尽可能地创造条件，重视企业员工培训开发体系的建设，加强员工职业生涯规划与管理，不断增强员工的综合素质和竞争力，帮助员工为实现自己的理想努力工作。
四、企业定期公布内部聘任岗位空缺的情况
这样对该空缺岗位有兴趣的员工都可以在规定的时间内提出申请。如果有可能，在某类岗位实际出现空缺之前就可以对此类岗位空缺做出预告，并对候选人进行筛选，尽量减少岗位空缺可能带来的损失。
五、采用有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为
企业在晋升策略上，除了应强调以员工的能力、工作态度和工作绩效等为标准之外，还必须注意避免员工晋升歧视行为的出现。这种歧视包括因为性别、种族、国籍、宗教等因素在员工晋升中出现的各种歧视行为。
在西方发达国家中，由于劳动人事立法执法体系比较健全完善，企业中出现的各种对员工的歧视行为都将会受到法律的制裁。因此，发达国家的企业，就像在招聘中必须很小心地避免歧视行为一样，也尽可能采取必要措施避免在员工晋升中出现各种歧视的行为，有许多企业在这方面的诉讼中败诉，这不仅给企业带来经济上的很大损失，而且也严重地损害了企业的公众形象。
在我国，尽管在劳动法律法规中也有反歧视的原则性规定，但是这些规定相对来说还缺乏明确具体的实施细则，因此，在实践中，相关的法律诉讼也比较少。随着我国市场经济体制的进一步完善，会有越来越多的员工利用法律武器来保护自己在招聘、晋升等方面的权利，因此，应当引起企业经营管理者对此类问题的