文/华彩咨询白万纲
引言由于集团总部管理者与下属公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突的情况，如何协调二者的关系是集团管控的难点。
集团总部管理者，一方面必须承认下属公司经营者的利益和目标，通过对经营者的激励，使其目标符合集团的利益要求；另一方面，集团总部又必须对下属公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求更有利于集团。
在集团总部与下属公司的这种关系中，激励与约束应该是对等的，激励到位而约束不足，会使下属公司经营者在追求自身利益的同时，损害集团的利益；激励不足而约束过度，会使下属公司经营者的积极性受到损害，最终影响集团的利益。解决问题的关键还在于通过绩效管理的有效约束，为建立对等的激励机制奠定基础。
集团人力资源管控要解决的核心问题，是如何使集团总部的战略渗透或落实到下属公司的各项工作中去。绩效评价在集团经营管理中是源头与核心，没有考核就难以激励下属公司经营层，而且它对集团理念、下属公司经营层的观念和行为起着重要的牵引作用。
集团多层次战略性绩效管理体系，是集团将战略转化为行动的过程，是战略管理的重要构成要素。其深层的目标是基于集团战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。
集团运作模式是企业获取规模经济、提高市场竞争能力的重要手段。多数集团在取得很大成就的同时，也陷入总体目标与下属公司目标冲突、资源配置与集团战略相脱节等困境。下属公司或为生存而向集团讨业务、要资源，或为局部目标隐藏收益水平和干扰集团行使合法权益，使集团处于利益博弈关系，造成集团绩效水平难以达到预期水平。
集团高层感兴趣的是战略规划、资源优化、运行监控和产权事务，以及如何既能将集团意志贯彻到各经营单元中去，又能调动经营单元的积极性。多年来，强化集团职能的探索之一，就是打造基于集团战略的绩效管理体系，建立科学的绩效指标、恰当的绩效跟踪和合理的激励方案，这也是集团人力资源管控的战略性切入点。
集团绩效考核的管控原则绩效考核是人力资源管控的重要内容，它和其它人力资源管控工作一样，需要遵循一定的原则。集团绩效考核管理的原则与一般企业基本相同，但也有不同之处，在此，我们把集团绩效考核的管理原则总结为八点。
一、完整理解绩效考评内容
在我国集团型企业管理中，有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为，绩效考评就是对员工工作结果的考核评定。这是直接从字面上理解“绩效考评”所引致的偏颇。
(一)绩效考评的两大主要内容
实际上，绩效考评是指集团在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管控的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考虑评估的过程。从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考评时应该同时 1、明确面谈目的，考评面谈至少应明确以下几个目的： (1)双方就被考评者的表现，达成一致的看法； (2)指出被考评者的优点之所在； (3)辩明被考评者的不足与努力方向； (4)共同为被考评者制定相应的改进计划。 2、确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考评者方便的时候。 3、选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考评者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。
(二)实施面谈时应注意的问题： 1、为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛； 2、明确说明这次面谈的目的； 3、根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由； 4、充分利用角色换位和聆听技巧； 5、避免算旧账； 6、不要说教； 7、先表扬、后批评、再表扬； 8、让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标； 9、该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。
(三)面谈结束以后，必须对面谈效果加以评价，作为将来改进面谈的依据。面谈效果评价应集中回答这些问题： 1、此次面谈是否达到了预期目的？ 2、下次面谈应怎样改进面谈方式？ 3、有哪些遗漏需要加以补充？哪些讨论显得多余？ 4、此次面谈对被考评者有何帮助？ 5、面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？ 6、在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？ 7、自己对此次面谈结果是否满意？ 8、此次面谈的总体评价如何？
需要补充强调的是，绩效考评本身不是目的，而是一种手段，因此应当重视考评面谈后考评结果的应用。在一些集团里存在这样的现象：考评活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考评结果出来后便悄无声息，无论员工绩效好坏，所获待遇一个样。敷衍了事、流于形式的考评最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量。
绩效考评结果的应用，是考评目标达成的过程，同时也是检验考评活动有效性的一块试金石。
七、修正完善绩效考评方法
集团绩效考评过程中，常常面临的另一个棘手的问题是对管理绩效、周边绩效的考评容易出现居中趋势，难分优劣。管理绩效与周边绩效考评的内容是针对员工的影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的，而这些内容又大多比较抽象，所以对其考评确实困难不小。为了避免在考评指标上的模糊评价，除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考评程序和方法上想办法。
(一)结合考评实际，在考评程序和方法上可以这样操作：
1、按团队（比如班组或职能部门）分指标就每一细项用配对比较法考评“队内”成员（团队领导单列考评），综合强制排出名次；
2、将各个团队的前三名和最后一名（集团也可根据实际情况确定前五名和最后两名等）分别集中，由人力资源部门与各团队领导一起，就各考评指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次；
3、集团各团队的前三名集中考评排名靠前的就是集团奖励的对象，各团队的最后一名集中考评排名靠后的就是集团鞭策的对象。
(二)考评面谈的重点也是上述对象，然后才是分布在中间的那些集团认为特殊的员工。比如，相邻两次考评结果相差较大的员工或情绪不稳定者等。这就是所谓的“抓两头，放中间”。这种方法不但可以避免在一些指标上“大家好”的趋中局面，分出优劣，便于奖惩，而且简化了绩效考评的工作量。
八、不断营造绩效考评氛围
员工绩效考评决非一日之功，不能一蹴而就。实践中，有不少曾经认真做过绩效考评的集团，后来都半途而废，再后来就变成走过场了。造成这种局面的原因，不外乎两条：一是抱怨考评实在不好做，要达到公开、公平、公正就更难；二是考评是一件得罪人的事，只能是装门面，不能动真格。显然，我们的集团还未深谙绩效考评的意义。
(一)科学合理的绩效考评的意义
科学合理的绩效考评，对集团和员工都具有十分重要的意义。最突出的意义表现在： 1、增强人员甄选标准的有效性； 2、做好人力资源规划，合理配置人员； 3、发现集团中存在的问题； 4、帮助员工发现不足，改进工作，科学制定职业生涯规划； 5、有效地进行薪酬和人员变动管理。
可见，问题不在于集团或员工需不需要绩效考评，因为不仅仅是集团的发展需要绩效考评，员工规划自己，满足实现自我的需要也期待着绩效考评。
(二)问题的关键是如何做好绩效考评。
集团搞好绩效考评的法宝是坚持考评，不断完善和修正考评方案，在集团文化中揉进考评的内容，营造协调和谐的考评氛围。具体做法可以是：集团邀请或委托人力资源咨询研究机构，构建一个切实可行的绩效考评运行方案，并在其指导下贯彻实施。然而，不管这个方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全。
因此，集团在落实方案的过程中，应不断征询各个层次员工的意见，对考评方案加以修正，而不能畏惧于一些不同声音将考评工作半途而废。事实上，在集团推行任何一项管理措施，都会产生不同的呼声，主要应看这种呼声的出发点是集团，团队，还是自己。
坚持公开、公平和公正地进行绩效考评，并将其与劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管控体系，长此以往，就会自然而然地形成集团独特的考评氛围，并构成公司文化的一部分。凡是进入本集团并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化。所以，集团绩效考评的开展是一个连续积累、不断创新的过程，决不能毕其功于一役。
集团绩效考核管控的流程一、明确绩效考核的角色
在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。
1、考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估； 2、被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务； 3、审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩； 4、评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。
二、明确绩效考核的周期与角色分工
绩效考核通常每月或每季为一个考核周期。在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。
企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。请看下表中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。
图绩效考核流程中四种角色及相对应的工作
三、绩效考核流程的九大关键环节
在实际的管理工作中，华彩设计了一套行之有效的绩效考核流程，它包括九个环节。参与考核的人员只要控制以下九大关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。
图绩效考核工作流程图
(一)制定《绩效考核表》
在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。
1、《绩效考核表》主要包括工作任务、考核标准、权重、自评分数、考核人评分数、考核人意见、考核人签字、被考核人签字、审核人签字等要项。
图绩效考核表
(1)工作任务：工作任务可以分为创新型任务和常规型任务两种，常规任务是指那些周期性的，不再需要被考核人改进的工作。创新型任务是那些需要加以改进工作现状、提高工作效率为目的的工作。考核表中的工作任务应该以创新型任务为主，以常规任务为辅。工作任务应该符合C-SMART原则——C：顾客导向，即围绕内外部顾客的需求制定工作任务；S：任务是具体的；M：任务是可以衡量的；A：任务是经过努力可以达到的；R；任务是与职责相关的；T：任务是有完成时限的。 (2)考核标准：考核人可以从完成时间、完成质量、成本三个方面设计考核标准，这些考核标准可以是数字的、比例的或者描述性的，同时注意考核标准应该方便收集。 (3)权重：是指各项任务考核期内重要性的比例，各项任务权重之和为%。分配权重的原则应该是对创新型任务多分配权重，对常规任务少分配权重，而不是以完成任务所需的时间来分配任务的权重。
2、制定《绩效考核表》时需要注意以下两点： (1)“能力”、“态度”等非任务项目不应该进行考核，因为绩效考核的目的是进行目标管理，是对工作完成结果的评估；虽然被考核人的能力和态度是影响达成目标的重要因素，但是对能力和态度进行考核是一种对工作过程的考核。当然，如果把改变能力和态度作为一个工作任务来完成，是可以考核的。“能力”、“态度”一般是作为表现评价的主要项目。 (2)如果《绩效考核表》中没有创新型任务，这说明考核人需要重新对被考核人的工作内容进行认识和规划，常规的工作对于被考核人不产生激励作用，工作乏味没有新意，工作效率逐渐降低，长期如此被考核人将会产生跳槽的念头。应该说任何工作都是可以改进的，所以没有创新型任务的《绩效考核表》是不合格的。
(二)计划面谈
接下来考核人要依据《绩效考核表》向被考核人详细说明下一个考核期内被考核人的主要工作任务及考核标准，被考核人也可以根据实际工作情况提出自己的修改意见或建议供考核人参考，这个过程就是第二个环节——计划面谈。
计划面谈是考核人及被考核人就下一考核期计划工作的充分沟通交流过程，考核者把工作任务、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。双方经过讨论达成一致后在《绩效考核表》上签字，一式三份，双方各一份，报绩效考核评审委员会一份。如果双方不能达成一致，可以请被考核人的上一级领导，即审核人最终确定。
被考核人对《绩效考核表》确认后，还需要制定一份详细的工作计划报告考核人。需要注意的是，在绩效考核流程中，由于各种原因，计划面谈环节经常容易被忽视或省略，如果缺少了这一环节，《绩效考核表》的作用就不能完全发挥。
1、被考核人可能不完全了解考核表中各项任务的重要程度，也可能不完全了解各项考核标准的实际意义，这就会造成重要工作没有按照考核人预先计划完成，从测量学角度考察，考核表的信度低； 2、考核人在制定各项工作任务时，不可能全面了解被考核人的所有工作，制定的考核标准也就可能不符合实际情况，从测量学角度考察，考核表的效度低，所以计划面谈这个环节是不可缺少的。
另外，通过计划面谈还可以起到激励被考核人努力实现计划目标的作用，因为各项工作任务及考核标准是由被考核人参与制定的，即使遇到困难他也会积极的想方设法去完成，完成之后更会有一种个人的成就感。
(三)工作进度汇报及反馈
第三个环节是贯穿整个考核期的，即工作进度汇报及反馈。进入考核期后，考核人要保持与被考核人的有效沟通，沟通形式主要有口头和书面两种。口头沟通比较灵活，可以随时进行。书面沟通可采用《工作进度汇报表》，一般每周一次或在任务的控制点进行，《工作进度汇报表》包括“工作进展情况”、“下阶段计划”、“已经解决的问题”、“需要上级协调的问题”、“上级工作建议”等项目。
工作进度汇报是目标管理的重要工具，考核人可以从进度汇报中了解被考核人工作进展情况，并及时做出具体的指导；被考核人可以通过进度汇报进行工作总结，提出适当的建议，并获得考核人的指导。另外，工作进度汇报表还可以作为考核期结束后进行考核的重要依据。
应该注意的是，即使考核人与被考核人口头沟通非常及时也不能取代书面沟通形式。相比口头沟通，书面沟通的形式更加系统和正式。
(四)被考核人自评
考核期结束后，进入绩效考核的第四个环节——被考核人自评。首先被考核人依据《绩效考核表》、工作计划、《工作进度汇报表》对自己的各项任务逐项进行考核打分。评分时应综合考虑以下三方面因素： 1、完成时间：是否在规定时间内完成； 2、完成质量：完成质量如何，是否符合质量标准； 3、成本：完成这项工作所耗费的成本是否在合理的范围之内。 各项工作目标的考核分数，按百分制的分数填写。
总分计算公式：总分=∑每项任务分数*权重数
图考核等级分值参考标准
(五)考核人评分
在被考核人自评结束后，由考核人为被考核人进行评分，这是考核流程的第五个环节，评分方法与环节四相同。考核人必须依据客观、公正的原则——客观，对被考核人的工作完成情况的评价是客观的，反映了被考核人的实际工作情况；公正，考核人对多个下属的评价要公正对待，一视同仁。
绩效考核不要成为考核人手中挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。一旦考核违反了客观、公正的原则，不仅不能达到激励员工的作用，反而会打击大多数员工的积极性。
(六)绩效面谈
考核流程的第六个重要环节是考核人与被考核人进行绩效面谈。考核人评价之后应安排时间与被考核人进行绩效面谈，考核人要表扬被考核人在工作中取得的成绩，对于被考核人的不足方面不是批评而是诚恳地提出改进的建议，引导被考核人提出改进的方法。
考核不是为了制造员工间的差距，而是要实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短并改进提高。所以切勿把绩效面谈搞成挑毛病找缺点的机会，更不要将被考核人与其它人进行比较。
在绩效面谈中，被考核人可以对考核人的评分提出自己的不同意见，考核人应该认真听取，了解被考核人的确切意思。对于正确的意见考核人应该接受，并更改原先的评分；对于不正确的意见，考核人要耐心解释。如
果对于考核人的评分达成一致，双方在《绩效考核表》上签字确认，如果不能达成一致，可以提交审核人决定。如果被考核人对审核人的意见也不能接受可以提交评审委员会作最终决定。
(七)上一级审核
在考核人评分之后，为了保证部门内部评分的客观与公正，流程中还有第七个环节——上一级审核。经考核人与被考核人签字确认的《绩效考核表》要交由考核人的上一级主管进行审核，对有疑义的考核表审核人可以退回考核人，考核人调整考核分数，与被考核人面谈并确认后再递交审批人。经过审核人审核签字的《绩效考核表》将提交评审委员会。
(八)确定修正系数
绩效考核流程进入第八个环节——确定修正系数。各部门《绩效考核表》汇总至绩效考核委员会，由专人对各部门考核成绩进行统计汇总，形成《各部门考核成绩汇总表》，内容包括“部门”、“最高分”、“最低分”、“平均分”、“修正系数区间”、“修正系数”等项目，报评审委员会。
图各部门考核成绩汇总表
从《各部门考核成绩汇总表》可以观察出，与考核期的实际工作情况相比，有的部门考核尺度松，考核成绩相对会偏高，有的部门考核尺度严格，考核成绩相对会偏低，这是一种系统误差，是由于考核人和审核人的不同造成的，可以通过用一个系数进行修正。修正系数就是为了修正各部门在评分过程中由于不同考核人员考核标准不统一而造成的分数差异的数值。
修正系数由评审委员会共同讨论确定。对于考核尺度严格、考核成绩偏低的部门，可以给出一个大于1的系数；也可以对于考核尺度松、考核成绩偏高的部门，给出一个小于1的系数。
应该注意的是，修正系数不能与部门考核成绩混淆。部门考核成绩是客观的，是对部门考核期内任务完成情况的评估；修正系数是主观的，是对各部门考核标准不统一而进行的修正。
(九)计算考核成绩
考核流程的最后一个环节是计算每个人的最终考核成绩，由绩效考核专门人员负责。个人最终考核成绩由自评成绩、考核人评成绩、修正系数确定。
1、一般自评成绩占30-40%，考核人评成绩占60-70%（公式1以自评成绩占30%为例）： 公式1：个人最终考核成绩=修正系数*（自评成绩*30%+考核人评成绩*70%）
2、如果在公司内部还另外进行部门考核，那么个人最终考核成绩还应该考虑部门考核成绩的影响。根据企业文化不同，部门考核成绩在个人考核成绩中有两种体现形式： (1)鼓励团队精神的设计，如公式2： 公式2：个人最终考核成绩=修正系数*部门成绩/（自评成绩*30%+考核人评成绩*70%） (2)鼓励个人发挥兼顾团队精神的设计，如公式3： 公式3：个人最终考核成绩=修正系数*（自评成绩*20%+考核人评成绩*40%+部门成绩*40%）
围绕战略健全集团绩效管理体系集团绩效管理体系能否成功，关键是绩效管理与集团战略相联系，并对下属公司经营者形成有效的激励约束机制。现行做法是管理上的一个创新，即突破战略管理不对行动的过程及运行的结果进行监控和管理，努力运用绩效管理把集团战略目标分解落实到各个责任人，并以此为基础，明确绩效衡量标准。只有把责权利统一贯穿到集团运营各环节中去，才能保证集团战略获得预期效果。具体做法是：
一、活用集团战略，分解战略实施计划。
建立以绩效为导向的集团战略规划，有利于协调集团战略目标设置，有利于合理确定下属公司资源配置，有利于着眼于集团战略来实施计划。集团绩效管理若单纯依靠量化指标，结果只能是年初下目标、年终看报表，不知道集团战略是否得到执行，以及执行的程度如何，因此重要的是活用集团战略，从中分解出切实下属公司实际情况的实施计划，并把实施计划纳入到绩效管理体系中去。
具体的实施计划包含主要活动、完成时间和标准、资源配置和责任人。将实施计划纳入绩效管理的好处是帮助集团提出一个战略实施的分析报告，收集下属公司营运管理中的大量数据，诊断战略实施过程中的关键影响因素，进而提出绩效改进的措施。另一个好处是防止下属公司运用集团战略之外的手段去追求经营业绩，其恶果往往是销售收入上去了，利润率下降了，更不用谈集团战略目标了。
二、深入领会集团战略，设置关键绩效指标。
只有既深入考虑集团战略，又体现各下属公司作为利润中心的现实，才能制定出以提升集团整体竞争力为目标的关键绩效指标。集团关键绩效指标由三类指标组成：
1、财务指标：它克服了以销售收入和利润绝对值考核的缺陷，采用净资产回报率、资产周转率、单位成本控制率等指标，实现资产保值增值目标的实现； 2、成长性指标：有新产品销售收入增长率、客户关系指标等，使其不断提高技术含量和开发市场潜力； 3、行动指标：是对实施计划项目的考核与管理，用以不断推动战略执行能力。
集团容易形成目标多元化的冲动，对下属公司的关键绩效指标一定要做到在实现集团战略基础之上的少而精，一般5至8个指标就足够了。
三、跟踪集团战略，调整关键绩效指标。
绩效管理最艰巨的任务就是跟踪关键绩效指标，可以通过日常报表和现场访谈等方式，了解绩效指标的完成情况。基于集团战略的绩效管理，应该是进一步评估已实现的绩效水平对于达成集团战略的影响，以及评估现行绩效指标是不是确实促进了集团战略的实现。
这项工作具有否定下属公司、甚至是否定集团总部工作的风险，因而集团有必要邀请咨询管理公司或独立董事来参与。若集团内外部环境发生变化，或者与绩效计划时的预期有很大的不同时，制定可行的行动计划，从内外部寻找资源以约束下属公司从事集团战略之外的事务，避免下属公司与集团总部讨价还价的问题。
通过绩效沟通强化集团职能管理绩效管理强调计划、评定必须是经过双方共同讨论达成一致的结果。集团总部容易掌握绩效指标的内涵和判定方法，但却难以掌握下属公司所处市场的变化和费用的控制，面对下属公司的博弈，集团总部难有应对的措施。这就是强下属公司经营者、弱集团职能管理的现状。
一、收集绩效数据，恰当评价标准。
集团总部职能弱化的一个重要原因，是未能掌握下属公司大量的市场、经营方面的数据。建立庞大的数据库，利用高素质的员工进行数据维护和分析，将极大提升集团职能管理能力，在与下属公司旷日持久的博弈过程中，比拼的是谁掌握的信息多，谁的反应更迅捷。
收集大量数据的目的，是判断下属公司的目标水平和实际水平是否处于一个合理水平。如果市场增长与公司销售收入增长脱节，或销售收入增长与利润增长的关系同竞争对手有差距，就不能认为目标计划是合理的。下属公司如果满足于自身规模和利润增长，不久的将来就有可能被市场所抛弃，也是集团战略所不容许的。
二、绩效计划沟通，合理指标水平。
在绩效指标确定之后，第一难题就是如何确定目标基数。合理的指标水平，不光是指标数值合理，还要让下属公司欣然接受，这也是保证集团战略在下属公司得到贯彻落实的保证。集团一般采用让各下属公司先自行报送目标计划，然后由集团组织一个由集团领导和独立董事、市场专家、财务专家、人力资源专家组成的评议组，经过计算分析，就下属公司的目标水平、资源配置计划等进行面谈和答辩，寻求达到一致意见。
这种在沟通中达成一致的做法，才能使下属公司认为战略目标是自己不断探索中形成的，而不是迫于集团权威被迫接受。除上述正式的绩效沟通方式外，集团总部管理人员还可以设立专题研究，在咨询公司帮助下，与下属公司、资本市场进行交流，获得公众对下属公司绩效的预期水平、内部营运效率和重大投资经营决策所需的信息。这些不间断的沟通行动，有助于集团达成合理的绩效目标水平。
三、整合集团绩效，改进绩效水平。
整合集团绩效对绩效管理人员的心智而言是最具挑战的工作。下属公司可能很出色地完成了目标，但市场增长远远超过当初的设想，使下属公司的市场份额下降；下属公司销售收入和利润指标都完成得很不错，但单位成本却上升了、新产品销售增长乏力；或干脆所有的财务指标都不理想，而实施计划却完成了。这种既喜又忧的局面，让绩效管理人员左右为难。
持续地改进工作、提升绩效水平的关键是要帮助下属公司找到影响绩效的关键因素和工作方法，但原先所设定的实施计划和绩效影响因素，并未能帮助集团预测下属公司绩效水平，这是最大的失误和迷茫，也是绩效管理中的常态。尽管如此，改进绩效水平仍是绩效管理人员的工作目标所在。
深入下属公司访谈和拜访大客户通常能够获得问题的症结，为下属公司改进工作提供参考。当然也有一种残酷的可能性是下属公司产品已经不适应市场的发展，如果下属公司没有发展潜力可言，集团应有退出的决心，这非常重要，因为这样不但提高了集团职能管理能力，也是对各下属公司造成集团撤资的潜在压力，是非常好的激励手段。
激励下属公司成为集团战略实践者集团从事产权事务管理，尤其是战略性人力资源管控时，采取绩效与激励相联系的原则，有利于提升集团各层次经理人员的人力资本，有利于调动下属公司经理人员实现战略创新的积极性，有利于集团战略目标的实现和提升竞争优势。实行以绩效为基础选择下属公司的经理班子，采用相应的激励政策，促进下属公司成为集团战略的实践者。
一、绩效与奖励挂钩，发挥经济动力的作用。
下属公司经理人员奖励与绩效相挂钩，是经理人员人力资本价值最直接的体现。但操作绩效与奖励挂钩的办法具有艺术性，集团要抓住二个关键点：一是能够正确估计下属公司绩效可能出现的水平，并据此给出奖励的计算公式；二是经理人员的收入水平应与人才市场相对应，又与集团内部的收入水平相比具有公平性。
只有体现绩效差异、又具有内部公平性的奖励政策，才能激发不同层次人员的积极性。集团通常要分析实际绩效和运行过程是否有助于推进集团战略，凡是与集团战略无关的绩效和行为，都不应得到肯定和奖励，只有这样才能促进更多的人员、以更大的干劲去实践集团战略，这也就是绩效与奖励挂钩的目的所在。
二、述职与管理点评，发挥精神激励作用。
集团每季都召开一次集团会议，除通报整个集团的绩效和下季工作计划外，重点是听取各下属公司经理人员的述职报告，这是一个检阅下属公司绩效水平的最佳舞台，薪酬绩效委员会和广大经理人员要看的就是下属公司绩效在何种程度上完成了集团战略，同时对绩效的关键因素和改进工作等方面各抒己见。被点评的经理人员承受的压力比少拿几块钱大得多了，这种精神激励作用对于集团战略的实现好处良多。
述职与管理点评容易流于形式，因而其程序和组织形式非常讲究。应规范述职的格式，说明绩效水平和对集团战略的作用、实施计划的完成情况，向集团总部提供数据详实的分析报告，使得管理点评具有实在内容，并对改进工作提出建设性的建议。
图源：Pixabay