人才并不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。可以说，华为的成功就是任职资格管理上的成功。不止华为，现在越来越多的公司开始重视建设任职资格管理体系。通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。建立职业发展通道，可以激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
中国企业为什么要做任职资格体系
中国企业所面临的最大挑战，就是人员众多但人才稀缺。企业家大多都认识到这个问题的严重性，但却苦于找不到“良药”。官本位的社会文化，堵死了专业人才的发展通路。员工沿着主管——经理——总监——总经理的道路一步一步的往上爬，成为了个人职业发展的唯一通路。但绝大多人就会在中途失去继续攀爬的动力，转而选择离职高就或者原地踏步。另一方面，企业大量的研发、营销、生产等专业人才之中，只有一小部分人真正适合走上管理通道，即使勉为其难的让他们晋升到管理岗位，结果很可能就是多了一个蹩脚的管理者，但失去了一位优秀的专家人才。反观西方发达国家，员工可以自由选择自己最适合的专业通道发展，把合适的人在合适的岗位才是企业最佳的用人之道。
另外凭感觉“拍脑袋”的评价方式，让识人准确率长期低下。中国文化笃信所谓“慧眼识金”，凭感觉来辨别人才的真伪是最常见的模式。即使有大量的实践证明某个管理者在中层管理岗位上表现非常突出，也不能简单的判定此人一定可以胜任更高一级的管理岗位。上世纪90年代，华为沿用“专而优则仕”的简单模式，选择出大批业务骨干走上管理岗位，最终的结果却是发现他们根本不合适，只好再让他们分批下岗。任正非吃过苦头后才发现：单凭经验和感觉是不靠谱的，必须采取更加有效的人才判定手段。由此带来华为人才评价体系的重大变革，并为随后的全球化发展奠定了坚实的人才管理基础。
最后是个人英雄主义猖獗，导致人才队伍青黄不接。依靠个别英雄来改变世界，是中国社会的普遍情结。将企业命运系于一人之身，风险的确太大。因此，真正的“明君”，一定要敢于在组织中“去英雄主义”。依靠制度的力量，建立人才梯队，才能让企业长期生存下去。绝处逢生，是任职资格管理的必要性。
任职资格体系的前世今生
任职资格核心思想源自英国国家职业资格体系（NVQ），在漫长的发展过程中逐渐融合了IBM技能测试和Hay的素质测评。NVQ强调员工职业化水平的提升，将员工职业化分成职业素养，职业技能和规范行为。NVQ更倾向于通过工作现场考核的方式对能力进行评价，它的评价标准和形式与员工实际的工作内容和工作场景密不可分，而这正是刻在任职资格体系基因里的特点。
华为年在香港正式引入了任职资格体系，并尝试从秘书岗开始试点，逐渐推广应用，最终取得了较大成功。华为对待外来工具有两个态度，首先是“为我所用”，即工具一定要根据华为所需进行改造；其次是“先僵化、再优化、后固化”，即工具的上马要讲究效率，不求完美，上马后实施过程中敏捷迭代。笔者认为，华为任职资格体系迭代过程中较为重要的优化有两点：1是任职资格体系与职级挂钩，2是任职资格标准框架的持续简化。
其实任职资格体系在引进使用的初期，标准框架较为复杂，当然也不排除现在仍有许多企业依然采用较复杂的标准框架。复杂标准框架涵盖范围较广，从硬性的年龄、工龄、学历、绩效等指标到软性的知识、技能、行为、素质，甚至有些企业还加入了心理测评结果，以至于任职资格体系落地过程中尾大不掉，实施、维护和迭代都无法很好进行，最终导致任职资格体系名存实亡，沦为鸡肋。
华为任职资格管理体系五大关键要素
任职资格是将不同行业、领域、专业的行为标准进行界定和细化，结合公司的导向和要求，形成的一套既具行业参考价值，又适应公司需要的能力标准，此标准主要用于检验员工能力的符合度和差异度。这是人力资源管理中至关重要的一环。
华为自年正式引进英国国家职业资格制度(NVQ)，经过了二个阶段：年-年，在