今年以来，关于阿里、华为和腾讯在组织结构调整方面的消息皆有传出，很多HR对组织发展开始重视，不过通过观察可以看出，让HR真正重视的是今年下半年的管理大趋势：中台模式。对于像阿里、腾讯、京东、百度、美团和滴滴等巨头企业，都在努力建设中台模式，最明显的一点是，阿里竟然用年薪百万，去招一个做大中台业务的HR专家。所谓的中台模式也被称作管理模式的下一个战场。那么这个中台到底是什么来头？中台模式对人力资源行业意味着什么？且听小编娓娓道来！
首先来说说中台模式的概念，中台目前还尚且处在被定义当中。中台起源于年的中旬时段，而关键事件，要从马云去参观芬兰游戏公司Supercell说起，该公司仅年利润可达15亿美金，员工却很少，算起来不足二百人，可以说人均效能十分高。当马云从芬兰学习归来后，在年底，阿里内部提出了构建“大中台、小前台”的组织和业务机制，自此中台模式正式启用。对于中台模式的初步形态，其实是将游戏开发需要用到的通用游戏素材、算法及管理方式整理出来，将其提供给所有小团队作为工具使用，一套工具可供多个小团队研发游戏。通俗来讲，就是用更简便的方式来提升效率。而中台的核心工作就是整合运营数据能力、产品技术、内部管理能力，对前台形成强力有效的支撑！
对于中台的优势，主要五个方面：
一是可以避免重复工作，减少浪费；
二是可以同时多个团队或业务线赋能；
三是可以同时支撑多种形态的业务，大幅度提升管理效率；
四是公司高层获得决策穿透能力，不必受限于公司层级限制；
五是从具体业务中抽离出来，形成单个模块，一种方法论。
从这五方面能看出，中台的优势贯穿了公司的整个工作，帮助业务提升效率！
再以华为的实践举例，在年初，任正非表示，要放弃中央集权式管理，让听得见炮声的人来指挥战斗，这就是经典的中台作战策略。对于这样既灵活又有威力的战略，可以快速响应瞬息万变的战场，如果锁定了目标，运用大平台，就可精准支援。从经典实操的角度而言，大型的连锁业务是按地区管理的。而汇报经营情况是逐级进行的，比如上海的数据要汇报到长三角地区，而长三角地区则要汇报到华东地区，华东地区再汇报到大中华区等等，以此类推。可见华为对中台的使用十分顺畅！
不过并不是所有公司都这么干，麦当劳就是个例子，麦当劳在全球家店面里，每隔15分钟就将经营数据同步到总部数据中心，而其中台能把店面的核心指标与一些典型市场模型作对比。打个比方，城市中心门店和高速服务区的模型不同，在比对当中，中台能精准地判断出一家门店的问题究竟出在哪里。由此就能不断优化市场模型，以不一样的模型来进行指导，而这是典型的中台模型应用。因此不同的公司根据各自情况应用中台，可以呈现出各自的完美效果！
再来说说人力资源中台到底长啥样？或许要从前台和后台说起。前台是指人力资源领域当中，像是招聘、培训、员工关系、薪酬、绩效、BP等岗位都属于前台，这些人要直面员工，从而达成需求、解决问题；而后台指的是人力资源系统、EHR、招聘系统、内部管理系统、财务系统、ERP等方面，这些一起组成公司后台。根据发现，大部分的公司后台不都是为了前台而存在，因为后台并不能直接解决前台问题。相信HR会了解，公司后台系统都不太好用，对于创建的初衷，也没有从为前台带来方便而考虑，只是想要解决内部协调和统一管理的问题。对于这一类的系统，不光花费高，而且版本比较旧，容易出现很多的管理难题，并且很多公司都有这个通病，这时中台的作用就显现出来了。
（人力资源中台循环模型图）
这样看来，中台就是真正为了前台而存在的平台，其唯一价值就是为前台提供更好的服务，使前台更好的响应，以便服务和引领用户，让企业的自身能力跟用户需求可以保持对接。换句话说，中台帮助前台瘦身，之后恢复前台响应，同时也能把后台系统中需要频繁变化或被前台直接使用的业务能力“提取”到中台层，让管理工作更灵活，降低变更成本，帮前台提供更强大的支撑。值得注意的是，对于中小公司来说，中台并不是拉几个人搭建一个中台人力资源团队。而是能把一些关键流程先行标准化，将反复出现的场景中的解决方案沉淀，一些内容先制度化，或许对于一家业务刚刚起步的公司而言，这已经足够重要了！
（人力资源中台模式与组织发展）
接下来说一下关于中台模式对HR的两大挑战：
一是思维方式的刷新。假如还是用六大模块或三支柱来解决问题，或许也是可行的，不过还会缺乏预见性。作为一名中台HR，你需要常常考虑：如今推出的某项政策或制度，在现在或将来能满足多少业务场景？假如未来出现新业务，是否可以复用？或者要做多大调整才能复用？又或者这个功能有无可能对外输出，并提供标准化服务。对此普通的HR不会考虑或者觉得没必要，不过对于优秀的HR或者成为中台HR，就必须要刷新升级思维方式；
二是与BP的协作困难会加大。在业务部门响应业务比较轻松，但BP这样做只会没有价值，缺乏了主观能动性。假如有了中台，BP或许能把更多精力放在各部门间的沟通协调上，反复对同一需求确认，此时需要BP较强沟通力和协调协作的能力，而对中台HR也是一样的要求！
（最新人力资源中台模型）
中台HR后期还要做好服务于多个业务的解决方案，此时需要中台HR具备较强的逻辑思考能力，能发现不同需求间的共性需求，并且提炼出通用的解决办法，之后跟BP对接，这也需要中台HR的抽象思考能力。一方面要有沟通协作的软技能，另一方面也要逻辑抽象的硬思考，或许这才是对中台HR最具挑战的地方。总之，想做好中台很不易，在结合阿里、华为等知名企业的人力资源中台模式后，希望大家能从中获得一些有效的中台模型的启发！
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