导读：作为一名人力资源经理，在进入一家新企业时，如何靠人力资源积分卡工具，砍好“三板斧”立身、立言、立行，安住身、立住命，快速获得老板信任？
我的任命书下来了。某某食品制造型企业人力资源经理，负责主持人事部工作。
掰掰指头，来这家公司半个多月了。任命书下来以后，一方面代表着自己的职务落实了，但另一方面也预示着要投入到真枪实弹的工作当中。
作为人力资源经理，在一家新企业想要站住脚，就必须先纳一个投名状。为什么要这样做呢？
首先，通过投名状向公司表明自己的态度和专业性，让老板信服。这叫“先立身”；
其次，通过投名状让所有部门负责人，也就是公司中层领导们听到我的声音，认识我这个人。这叫“再立言”；
最后，通过投名状也让老板和这些部门负责人们明白我今后工作开展的方向，如果都觉得工作方向没问题，那今后咱们就有一说一，有二说二。想不配合我工作，先过制度这一关吧。这叫“后立行”。
不要小看这“三板斧”，一旦砍得好，自己的位置稳了不说，今后的工作那肯定是顺风顺水。
如何砍好“三板斧”，这里边学问可大了。我想到的方法是通过“人力资源计分卡”，将这家企业的组织战略分解成一系列的部门战略，再根据各部门实现组织战略所需要人员的素质和技能需求，制定人力资源部门管理的系统、政策以及活动。最后通过各种财务、非财务指标或者考评衡量指标对过程进行管控。
这样做有什么好处呢？
好处一：干老板最需要干的事。有了“计分卡”，今后我所在部门的所有管理行为和政策，百分百会和这家企业的组织战略保持高度契合。这一点代表什么？直白点说，就是我或者我部门人员所干的每一件事，都是老板内心真正需要的。保证件件能Ｇｅｔ到老板眼里。这一点有很多人资经理不了解，最后导致自己忙得要死，却很难得到老板赞许的原因，因为你干的活再多，都是无用功！
好处二：一劳永逸。你要问我做“计分卡”最大的好处是什么？我会毫不犹豫地告诉你：一劳永逸。人力资源部门的战略规划、年度工作计划、绩效管理依据、培训计划等等都可以直接在“计分卡”上找到，真可以说是“一卡在手，天下我有！”
想了那么多，活总是要干吧。于是打开电脑，开始制作“人力资源计分卡”。
第一步，界定组织战略。
做“计分卡”前，要先明确这家公司的组织战略是什么，然后从战略入手一步步倒退。这家公司的组织战略在入职的时候已经和老板沟通得很到位，今年公司的组织战略是营业额增加１０％。不要小看这１０％，作为制造型企业，难度还是挺大的。
第二步，描绘企业价值链。
知道了组织战略，接下来咱们就要找出这１０％的营业额增长，是靠哪些活动带来的。就比如，销售部门原有市场和产品销量最起码要增幅５％吧；技术研发部再做出一些单品拿给销售部，再增加个１％－２％的营业额；考虑扩大代加工体量，增加２％营业额，成立电商部门，增加一个销售渠道，尝试再增加１％的营业额。
以上这些资料，都是我在公司年度计划中找到了。考虑到隐私问题，上边的数据和名称都是我杜撰的。
第三步，设计战略地图。
拿到了价值链明细，但问题是不够直观，尤其是各项活动之间的关联性和重要程度等没有一个全局感。你把这几个名称，列个表直接拿给老板看？或者“上墙”？后果会是什么？反正我不敢想。
于是我就想起了“战略地图”的做法。用类似流程图和箭头的方式将第二步我们找到的所有有效活动标识出来，同时标明彼此关系。为了直观明显的表现出各个有效活动代表的类型，我又用了财务层面、业务层面、内部流程层面、学习与成长层面，这四个层面将它们进行划分。这样看上去，就能一目了然得明白哪个活动隶属于哪些部门，属于哪种类型。
第四步，确定战略所要求的组织成果。
有了“战略地图”，我们就知道了今后工作的方向。可光有方向肯定是不行的，最起码要有个目标才对呀。这些目标从哪里找呢？其实在公司的年度计划中都有现成的答案。翻开每个部门提交的工作计划，上边清清楚楚写有各项年度工作计划的目标。我只需对照“战略地图”上的每一项内容，在每个部门计划中找到有效的工作目标，填上就可以了。
这里我再多说几句：在我接触的几家公司中，有很多部门主管在提交部门年度计划（也可以叫部门战略计划时），都太过随意而没有目标感，被打回重做时都很抱怨连连，不知道自己哪里出错了。其实原因很简单，你所制定的部门计划根本和实现公司组织战略不挨边，比如公司的组织战略是实现地域扩张，可你提交的部门计划上却是在原有区域上销量增幅。当然想实现你的部门目标，难度确实不小，但对公司来说意义不大呀。到了年末，非但你的部门目标没有完成，而且对公司来说你所做的工作意义又不大，你猜下场会是如何？所以呀，作为一个部门负责人，在制定部门计划（部门战略）的时候，一定要围绕本部门为了实现公司组织目标，需要做出哪些工作来制定计划，否则做得再多，也是无用功。
第五步，确定实现目标所需员工具备的素质和技能
做到这一步，能“纸上谈兵”的事就做完了。接下来就要搞定“人”的事情。毕竟事是人做出来的，人不行肯定都是零。
先去的销售部，找到了他们的主管。一番寒暄之后，我便进入了正题，说：“王总，我看到了咱们部门今年的任务目标，初来乍到您看您部门这块需要我的部门做些什么，能够帮助你们达成目标呢？尤其是人员这块，招聘要求，人员素质包括工作技能，能帮到的您尽管说。”对方毕竟还是公司股东，说话恭敬点还是有必要的。可能是我态度和身份的原因，平时总板着脸的王总，突然换了个和颜悦色的表情说：“屹波呀，正想找你呢。今年销售部的任务非常艰巨，压力很大。这样，我这里有三个区域的业务员能力不太足，我想换掉。另外，我还想提高一下内勤团队的服务意识，最好能帮帮业务员维护好客户的需求，也能做点催单的活。目前新产品研发基本有了眉目，我想让业务们也能及时掌握新品研发的信息，提前在市场上预热。”“好的王总，您说的事情我下来，后续整理一下，拿出一个方案来给您商量。”走出王总办公室，其实我想要的东西就已经得到了。
下边是我整理在笔记本上的记录：
业务员招聘计划：５名（结合以往业务人员流失率）
内勤团队维护客户能力
催单能力
新品信息共享
和上边的话术差不多，一天时间我和所有公司所有部门经理都见了一面，寒暄的同时也拿到了他们的需求。这里我就不再一一整理了。
第六步：明确人力资源部门所需的管理系统、政策以及活动。
回到办公室，迫不及待地将我了解到的各部门人员素质和技能需求整理到一张表格上，同时按照人力资源六大模块将这些需求分解。再分解的过程中，为了确定目标达成的有效性，我采用了ＳＭＡＲＴ原则，先判定每一个需求的可达成性。对于那些缺乏达成条件的目标，我用另一个表格单独摘录出来，准备再找机会和部门主管沟通。能够达成的目标，我就尽可能地将目标达成的条件数据化，有关联性的条件，就尽可能关联起来。最重要的是我还设置了完成需求目标的起始时间和截止日期。当然对于一些制度和政策性的制定，后期我会选择反复和相关部门的主管进行沟通核实，直到他们在制度文件草案上签字，我才会上报公司最终审核。
第七步：分解部门计划，突出“人力资源计分卡”衡量指标。
到这一步，人力资源部门今年的部门计划的内容差不多完成了，里边包含了人力资源各个模块的各项工作目标，工作内容，考核指标，起始截止时间，可以说很完善很清晰了。接下来就是部门内部的任务分解。于是我叫来了所有组员，给他们详细地讲述了“计分卡”中每一项计工作内容，为了确保完成度，在会上我又强调了公司奖罚制度，告诉团队成员在执行过程中有任何疑问，随时可以找我沟通和寻求支持。
看到部门成员鱼贯离开会议室，我这盘棋也下得差不多了。通过这张“人力资源计分卡”，不但帮我纳了投名状，获得了老板和各部门负责人的好感，立住了身、言、行，砍好了三板斧。其实最大的好处还是一劳永逸，人力资源部门今后的工作计划和内容，老板审核通过，只要按照计划走，就不会有纰漏，而且件件都合老板的心意；通过和各部门主管的沟通，建立起了一个支持合作的关系，日后工作起来也会顺风顺水；自己部门的日常管理，只要要求部门成员及时将各自的工作进度报给我，我再通过“数字仪表盘”，随时掌握所有核心工作进度，随时汇报沟通，及时调整计划目标，日后工作起来自然工作轻松。
说实话，此时我的心绪早已经飘到九霄云外，逍遥自在了。
总结一下：
作为一名人力资源经理，在一家公司初来乍到，想要迅速立住脚，最好的方法就是利用“人力资源计分卡”工具，将整个公司的组织战略完整拆分为各部门战略，接着以各部门战略实现为基础，围绕实现各部门战略所需要人员素质和技能的需求，制定出本部门也就是人力资源部门的战略计划，过程中通过“战略地图”、“数字仪表盘”的工具形式可视化展现，这样身为人力资源经理，才能保障你所做的所有工作都可以与公司的组织战略高度契合，在今后的工作当中自然一劳永逸。