（文/张宝铸）
“人力资源对于企业的价值”是其在企业的立身之本，是从业者应当时时内省，同时也必然会常思常新的一个命题。这一命题直接关系到人力资源在企业中的定位，也关乎其对以下几个最基本问题的思考与解答：
（1）人力资源为了什么而工作？（目标）
（2）人力资源主要工作内容有哪些？（内容）
（3）人力资源怎样才能更好地开展工作？（方法）
本立而道生。任何一名从业者，如果能够清晰地认识到自身对于企业的独特价值，并据此拟定自己的工作目标、内容与方法，则势必能够事半而功倍，作出更大的业绩贡献与事业成就；反之，则容易陷入人云亦云与随波逐流的工作状态，在特定阶段（如职业生涯初期）或许也可应对，却注定难以长久。
到目前为止，笔者的职业生涯大致可分为两个阶段：一是十五年的高校思想政治工作阶段；二是历时三年的企业人力资源管理阶段。其共同特点，即都是从事人的工作；而所面临的工作环境、要求乃至价值观等，则又有着较大的区别。
这些区别，在转型企业人力初期看起来更为明显，但随着对人力资源理论、实践的不断深入，则愈发感觉有殊途同归之意。
遂综合十八年来关于“人的工作”的经历与思考，结合近三年来在人力资源领域的学习与实践，就企业人力资源的价值，及其应然的工作目标、内容与方法等，提出一些新的思考，作为《本立道生》一书后记。
概言之，笔者以为，人力资源对于企业的价值，大致可分为递进的三个层次，也分别对应着三个层次的目标、内容与方法。
第一个层次，为企业运作提供人力资源的基本支持，使之成为一个规范治理的现代化企业。
这是人力资源在企业中的基本定位，也是评判其工作成效的基本标准。
任何企业，都有人员上的需求；任何规范治理的现代化企业，都有对于人员进行规范治理的需求。
从人力资源“选、用、育、留”四个环节来看，对于企业所需要的各类人才，招不招得来，用不用得好，有否有培养，是否留得住，是人力资源的四类基本工作目标，也是企业对人力资源的四方面基本期待。
从人力资源的六大基本模块来看：
人力资源规划——依据企业不同的发展阶段，就企业所需人才的数量、质量等拟定编制规划与评价标准，使其匹配业务发展的需求。
人员招聘与配置——依据企业的人才需求情况，及时进行人员补充，并将其配置到合适的岗位上。
绩效考核——依据企业的管理与工作要求，组织各级各类员工制定自身的工作目标，并对其工作过程与业绩成果实施评价。
培训与开发——依据企业的发展需要，通过组织学习、带教、实战等方法，帮助员工提升自我、改善绩效。
薪酬福利——依据企业的行业对标及人才市场实际，制定企业的薪酬福利规划及策略，实施定薪、调薪、发薪等管理动作。
员工关系——依据劳动合同法等有关法律法规，就企业与员工间的劳动关系实施管理，处理劳动/劳务合同签订、变更、终止及相关争议解决等事宜。
以上六大模块，构成了人力资源工作的基本内容与方法。
通过以上目标、内容与方法的梳理可以看出，第一层次的人力资源工作，更多地聚焦于技术层面，强调根据企业的发展规划和管理要求、法律法规的有关规范和企业的规章制度，来实施编制规划、招聘配置、劳动关系、培训开发、绩效考核、薪酬福利等管理动作——这些管理动作，很大程度上可归为执行属性。
凡执行属性的事项，其主责人员多具有较大的可替代性，同时，也就很难被认为具有不可替代的独特价值。特别是在信息化、数字化、智能化的背景下，更会面临极大的挑战。借用一位分管人事工作多年的师长的话：“当你只会根据规则去判断‘是或者否’，只会回答你的服务对象‘行或者不行’时，那你的工作多半可以被机器所取代”。
同时，这些业务也多数可以外包给外部机构，企业或将付出一定成本，但其专业化、精细化程度及服务态度、工作效果，或许会更好。
第二个层次，着眼于企业人才梯队与组织能力的建设，为企业战略实施提供人才与组织保障。
这是人力资源在企业中的战略定位，也是近年来越来越被业界所强调的要求。
战略人力资源管理的概念最早在上世纪80年代即已提出，但在中国企业治理实践中被广泛认同并推广应是近十年才出现的现象。在笔者看来，在“人力资源”前冠以“战略”二字，至少有两个维度上的意思：一是强调人力资源对于企业业务战略的参与及融合程度；二是强调人力资源自身各环节、模块在战略层面的高度统一与整合。
近年来被许多头部公司所推崇的“人力资源三支柱理论”，及“杨三角组织能力模型”，都是战略人力资源管理理念下的产物。或者可以说，是中西方不同语境体系下，对于战略人力资源管理的两种表达方式。
其中，三支柱理论将人力资源职能重新划分为专家中心（COE）、业务伙伴（HRBP）、共享服务中心（SSC）等三类。专家中心负责人力资源战略、政策、流程、体系、方案等的制定；业务伙伴负责发现、提出并解决各业务职能工作过程中出现的人力资源相关问题；共享服务中心负责薪酬福利、员工关系等流程性、服务性事务的处理。
杨三角组织能力模型则以“企业成功＝战略×组织能力”为立论基础，认为组织能力是企业成功除战略正确以外最重要的条件，同时，将组织能力的影响因素划分为员工思维、员工能力、员工治理等三个方面。其中，员工思维解决“愿不愿意”的问题；员工能力解决“会不会”的问题；员工治理解决“容不容许”的问题。
战略人力资源管理，实际上是在传统的人力资源工作目标基础之上，就以下三个方面进行了再聚焦：
一是聚焦业务战略。即，基于人力资源对企业的重要性，人力资源管理者不应止步于企业战略的执行者，而应参与到企业战略从制定到实施的整个过程，当好企业战略的参与者和业务的合作伙伴，真正做到以企业战略和业务需要为出发原点，做好各项人力资源管理工作，当好企业的“政委”。
二是聚焦人才发展。即，真正认识到人才对于企业发展的战略意义，而不是简单粗暴地将其视为被管理、约束甚至利用的工具。要充分重视内驱力对于员工状态的实质影响，意识到人才的动态衍化特征。从员工入司开始，即做好其与企业间的深度融合，及其自身的动机激发与能力培养工作。从这个意义而言，人才培养，实际上是人力资源工作中最重要的内容。
三是聚焦组织整体。即，将人力资源管理各环节、各模块有机地统一与整合起来，着眼于整体组织能力的建设。如，在招聘环节，不仅要考虑“招不招得来”的问题，更要考虑人才引入后在公司发展及团队架构中的定位，考虑其如何伴随着公司的发展而共同成长等问题。其他环节与模块同理，总之，要站在公司战略的高度，一体推进公司的业务成长与人才发展。
因此，第二个层次的人力资源管理需要由技术层面上升到认知层面，其管理动作除执行性事务外，也将直接参与到战略、政策、规则的制定过程中去，以最大化地实现人才资源与组织合力对于企业发展的价值。
第三个层次，构建适应外部市场挑战及内部运营需求的企业文化，为企业的百年长青奠定基础。
这是人力资源在中国企业中的应有定位，也是其在中国企业中实现更深层次价值的必然要求。
企业文化是企业治理水平的真正内核，也是决定企业能否行稳致远的关键因素。这一点在业界至少在认知层面已经形成共识，不需要过分强调。真正需要探讨的是，我们需要怎样的企业文化，以及在企业文化构建过程中人力资源应当发挥什么样的作用？
首先，当前时代背景下，要重新审视并更加重视中华传统文化在企业治理与企业文化构建中的作用。
现代企业治理，包括当前人力资源管理中通行的理论、方法、工具，多源自西方。如上文提及过的“人力资源三支柱理论”，现在所流行的KPI或OKR等绩效考核方法，DISC或MBTI等人才测评工具等。
这是客观历史发展规律所决定的。从年英国东印度公司等第一批具有“法人”资格的公司制企业成立至今已逾年，从年英国颁布第一部《公司法》至今也已近年。而新中国成立不过70余年。要尽快地迎头赶上，“拿来主义”当然是最便捷、也是最自然的选择。
但是，伴随着大国崛起，文化自觉与文化自信的呼声日渐高涨。在现代企业治理理念的基础上，如何结合中华传统文化特点总结出更加适合中国国情的人力资源理论、实践及体制机制体系，使其更加有利于中国企业的发展，将成为中国人力资源管理迭代升级的重要方向。
质言之，人的一切行为都有其内在动机，而其内在动机又与其心理、人格、认知等文化特质密不可分。中华传统文化历经千年发展，早已深深融入国人的基因与血液之中，对中国人的心理认知、行事法则等有着深远的影响。
如，在员工与公司的关系问题上，西方现代企业治理理念中倾向于强调工作与生活、企业与家庭的二元分离，而在中华传统文化中则历来有着家国文化、家国同构的传统。强调家即“小国”，国即“大家”。国人的集体主义精神、爱国主义精神、以义生利精神等，盖源于此。
再如，在待人接物、行事法则上，西方现代企业治理理念中强调权利与义务相对等的法治精神，而在中华传统文化中则强调“温、良、恭、俭、让”与“仁、义、礼、智、信”的儒家传统。
客观而言，两种文化传统与理念体系难言优劣。但在中国的企业治理，却不能忽视中华传统文化在其间的影响，更要避免二者间所可能产生的冲突。如，一方面强调要“狼性文化”，另一方面又强调“福报论”，其本身就是一种文化冲突。
如何在“拿来主义”的基础上，融入中华传统文化中的有益因素，在现代企业治理中人力资源管理的框架内，增加更多人文的因素，使其更有利于增加员工对企业的归属感与认同感，更有利于激发员工的内驱力与主观能动性，进而进一步提升企业的组织能力，是中国人力资源从业者应当去思考的问题。
第二，在企业文化的构建与形成过程中，人力资源发挥着至关重要的作用。
文化分为物质文化与精神文化、有形文化与无形文化。但归根结底，企业文化最重要的载体，是员工团队。凝练出一些关于企业精神、理念、价值观的口号，制作出一批有形物资与宣传物料相对容易，但能否深入员工心理，能否转化为员工的群体认知，才是至关重要的一步。
人力资源直接与员工打交道，更负责薪酬、考核、晋升、奖惩等与员工利益直接相关的政策制定与实施工作，对员工所可施加的影响也最为直接与深远。因此，在企业文化构建与形成过程中，也是除业务一号位之外，最为重要的职能。
这就要求好的人力资源管理，不仅要从执行层面上升到认知层面，更要进而上升到人文层面。一方面，在人力资源相关政策、制度、方案、流程等的制定过程中，充分考虑公司的企业文化背景，考虑其对企业文化所可能造成的正向或负向影响；另一方面，在开展各项具体工作——哪怕简单如与员工的日常沟通与交流过程中——也需要做到真正的用心与真诚，增加工作的人文温度。
最后，以上三个层次是迭代而非替代关系。
就其目标而言，从人力资源支持，到组织能力建设，进而企业文化建设；就其内容而言，从传统的四个环节、六大模块，到聚焦业务战略、人才发展与组织整体，进而